Как модернизировать отдел сбыта при спаде продаж

Во время кризиса выручка падает, хотя отдел продаж работает как раньше. В чем же проблема? Возможно, ваш отдел продаж требует модернизации. Для большинства российских компаний в условиях кризиса остро становится проблема снижения выручки. В то время как видимая активность отдела продаж сохраняется. Иными словами, отдел продаж продолжает работать как раньше, а выручка падает.

В этой ситуации, как правило, тяжело понять причины спада. Продавцы на вопрос, почему происходит спад, аргументируют чем угодно – падением рынка, отсутствием у клиентов денег, снижением спроса и т. д. То есть перекладывают с себя ответственность на внешние обстоятельства. И так ли это на самом деле или, возможно, они стали хуже работать, неясно.

Статья Евгения Романенко «Как из проблем извлечь пользу. Эффективные действия руководителя по модернизации отдела сбыта в условиях спада продаж» опубликована в журнале «Управление сбытом», 2015, № 1.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

В этой ситуации руководитель, как правило, не понимает, какие управляющие воздействия нужно применить, чтобы исправить ситуацию. С одной стороны, он фиксирует падение продаж. С другой – наблюдает неснижающуюся активность продавцов. В такой ситуации легко уверовать в то, что действительно виноваты внешние обстоятельства. И что спад продаж нельзя ликвидировать какими-то управляющими воздействиями на отдел продаж.

В итоге спад продаж может затянуться до критической отметки, когда поступающей выручки будет недостаточно для обеспечения текущей ликвидности компании. Придется прибегать к проеданию накопленных резервов (при их наличии) либо финансированию бизнеса за счет краткосрочных займов или капитала учредителей.

На самом деле источник спада продаж в 90% случаев кроется в плохой организации отдела продаж, в отсутствии понимания руководителем взаимосвязи между конкретными действиями менеджеров по продажам и их результатом (выручкой).

Если в условиях спада продаж в первую очередь не уделить внимание тому, что происходит в отделе продаж, то проблемы в его организации, вероятно, так и не будут выявлены и устранены. Они останутся для руководителя неведомыми. Руководитель так и не получит в руки управляемый отдел продаж. «Мина замедленного действия» в компании останется.

Хорошая новость заключается в том, что спад продаж – это отличная возможность для выявления ошибок в организации отдела продаж в целях их устранения и повышения управляемости. Управляемость – это четкая связь между действиями на входе и поведением системы на выходе. Когда эта взаимосвязь известна, отдел продаж можно считать управляемым инструментом получения нужного объема выручки и обеспечения финансовой устойчивости компании.

В большинстве отечественных компаний отдел продаж представляет собой хаос, «черный ящик». Продавцы совершают какие-то действия – звонят, направляют коммерческие предложения, ездят на встречи. Однако понимания взаимосвязи между их действиями и выручкой от продаж у руководителя нет. Во времена подъемов рынка это его не сильно беспокоит. А вот во время «отлива» быстро выясняется, «кто купался голым».

Если руководитель в этой ситуации понимает, что с отделом продаж есть проблемы и их нужно исправлять, он на правильном пути. Каким подходом он должен руководствоваться?

Для начала ему необходимо понимать, как должен быть устроен правильный отдел продаж (как должно быть). Вторым этапом нужно провести инвентаризацию имеющегося в компании отдела продаж (как есть сейчас), сравнивая с тем, как должно быть. На завершающем этапе проводится модернизация от «как есть» к «как надо», вводятся нужные процессы и обеспечиваются ресурсы (персонал, регламенты, отчетность).

Какие обязательные компоненты, без которых отдел продаж не сможет эффективно функционировать, должны в нем присутствовать?

Продажи – это технологический процесс, похожий на процедуру обработки заготовки. В ходе его «подозреваемый» проходит последовательные стадии обработки квалифицированным персоналом в соответствии с регламентами. Цель – получить на выходе лояльного клиента, покупающего в максимальных объемах.

В обычном технологическом процессе потери, как правило, невелики и измеряются единицами процентов. В продажах потери «заготовок» на каждой стадии существенны и составляют десятки процентов. Поэтому «на вход» необходимо подать гораздо больше (звонков, коммерческих предложений, встреч), чем на выходе получится продаж.

Если графически изобразить соотношения «входа» и «выхода» в процессе продаж, получится «воронка продаж», известная любому квалифицированному продавцу. В ней «вход» всегда шире «выхода». Понимание количественных соотношений между «входом» и «выходом» в конкретном бизнесе дает ключ к управлению продажами.

Отдел продаж, как инструмент реализации технологии продаж, должен соответствовать «воронке продаж». То есть «воронка продаж» должна служить теоретическим фундаментом построения отдела продаж в компании.

В связи с этим в любом процессе продаж можно выделить три качественно разные стадии:

1) привлечение клиентов (маркетинг), или лидогенерация. Задача на этой стадии – отбор максимального количества потенциальных клиентов (лидов), явным образом выразивших интерес к продуктам компании после контакта с маркетинговым сообщением (рекламой);

2) превращение потенциальных клиентов в реальных (продажа), или лидконверсия. Задача этой стадии – максимальное превращение (конверсия) лидов в клиентов;

3) повторные продажи, или эккаунт-менеджмент. Задача этой стадии – совершение максимального количества повторных покупок существующими клиентами.

В основе каждой стадии лежит свой процесс, на котором персонал различной квалификации по своим регламентам замотивированно осуществляет необходимые действия с целью получения на данной стадии нужного результата.

В соответствии с тремя стадиями процесса продаж существует так называемый трехступенчатый отдел продаж. Он состоит из подразделений:

  • отдела маркетинга (лидогенерации);
  • отдела продаж (лидконверсии);
  • отдела повторных продаж (эккаунт-менеджмента).

По сути, это обычный конвейер. Результат его предыдущей стадии является исходным материалом для последующей. Это наиболее правильная организация отдела продаж, который разделен на подразделения, решающие каждое свою задачу в целях достижения общей цели – выручки.

На каждой стадии отдела продаж существует свой технологический процесс с заданным качественным результатом. Они должны быть четко описаны, чтобы правильно выполняться. Ведь у любого технологического процесса существует регламент обработки заготовки (сырья) для получения заданного результата. Точно так же свой регламент должен быть на каждой стадии процесса продаж.

В совокупности все регламенты работы с клиентом должны быть описаны в документе, который называется «Книга продаж». Этот документ описывает, как устроены продажи в компании, что делается на каждой стадии для получения нужного результата. В основном он содержит скрипты для продающего персонала. «Книга продаж» нужна и для того, чтобы вновь пришедший в компанию продающий персонал, единожды ознакомившись с ней, четко знал, что делать, и мог приступить к работе, не занимаясь самодеятельностью.

Важный вопрос ресурсного обеспечения процесса продаж – это персонал. Правильная работа с ним заключается в следующих моментах:

1) каждая стадия процесса продаж комплектуется отдельным персоналом с различной квалификацией для каждой стадии. При этом в компании осуществляется регулярный найм продающего персонала на каждую стадию. Это делается для того, чтобы, вопервых, была возможность регулярно отсеивать наименее эффективных продавцов, неуклонно повышая тем самым уровень продавцов в компании, во-вторых, чтобы ликвидировать зависимость продаж в компании от конкретных продавцов;

2) персонал должен быть правильно замотивирован. При этом на каждой стадии процесса продаж мотивация разная и направлена на достижение конечного результата стадии. Смешение мотивации в попытке придумать универсальную мотивацию для всего цикла продаж недопустимо. Оно приводит к «сползанию» менеджера по продажам в «зону комфорта» (как правило, повторные продажи постоянным клиентам);

3) необходимо контролировать, как продающий персонал совершает требуемые действия в необходимых объемах. Поэтому должна быть система контроля и отчетности для руководителя, позволяющая отслеживать активность продающего персонала и ее результат.

Для грамотного управления продажами в компании должна существовать система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Она фиксирует данные о прохождении процесса продаж как технологического процесса. Важно, чтобы данные о клиентах фиксировались в ней не с момента совершения сделки, а начиная с этапа лидогенерации. Руководителю должна быть видна «воронка продаж», конверсия лидов в клиентов и «узкие места» «воронки продаж».

В компании должна быть внедрена система управления прибылью от продаж, базирующаяся на пяти показателях (исчисляются за некоторый период):

  • лиды;
  • конверсия;
  • средний чек;
  • среднее количество покупок клиентом;
  • маржа (доля прибыли в цене товара).

Произведение этих пяти показателей дает прибыль от продаж (разность между выручкой и себестоимостью проданных товаров, идущая на покрытие условно-постоянных расходов бизнеса и прибыль собственников).

Работа над увеличением каждого из этих показателей позволяет увеличивать прибыль. Она заключается в измерении этих показателей и внедрении мероприятий по повышению каждого из них. Существуют десятки мероприятий, позволяющих увеличить каждый из показателей на несколько процентов. Нетрудно подсчитать, что увеличение каждого из этих показателей на 15% приводит к удвоению прибыли.

Итак, мы перечислили «реперные точки» правильно устроенного отдела продаж. Теперь, когда известно, как должно быть, необходимо перейти к анализу существующего состояния отдела продаж, выяснению, как есть сейчас. При этом понимание, как должно быть, позволяет не распалять внимание, а акцентировать внимание на тех областях отдела продаж, в которых высока вероятность не обнаружить наличие необходимых компонентов.

В большинстве российских компаний наблюдается следующая типичная ситуация:

1) отдел продаж не разделен на три стадии, менеджеры по продажам выполняют полный цикл операций, начиная с лидогенерации и заканчивая повторными продажами;

2) квалифицированных менеджеров «полного цикла» на рынке труда крайне мало. Мечта любого собственника-«технаря» – найти такого менеджера, чтобы он продавал, а собственник сосредоточится на том, что умеет лучше всего. Таких менеджеров либо не находят, либо они не задерживаются в компании в силу высоких требований. Шансы на нахождение и удержание таких менеджеров малы. В итоге собственнику приходится работать с продавцами низкой квалификации, которые все равно рано или поздно покидают компанию, либо искать ключевых клиентов и продавать самому;

3) менеджеры по продажам неизбежно «сползают» в «зону комфорта», характеризующуюся оптимальным соотношением трудозатрат и результата. Как правило, это повторные продажи пулу постоянных клиентов, над созданием которых менеджер потрудился ранее. Генерация клиентов – наиболее трудоемкий процесс, в который необходимо вливать максимум энергии на начальном этапе. Повторные продажи наименее трудозатратны, и это, как правило, устраивает большинство менеджеров. В результате происходит «провал» в лидогенерации. Во время кризиса, когда постоянные покупатели сижают покупки, руководитель компании обнаруживает, что притока новых клиентов в компанию нет и брать их неоткуда;

4) малое количество каналов лидогенерации, как правило, не больше (в то время как американские компании, к примеру, используют сотни каналов лидогенерации). Поэтому в компанию не поступает то количество лидов, которое могло бы поступать при использовании многих каналов лидогенерации. Более того, маркетинг в существующих каналах осуществляется по принципу «подогрева космоса», то есть как-то где-то порекламировали, кто-то пришел. Сколько клиентов пришло по каждому из каналов, с какой эффективностью работает каждый канал (сколько первых касаний информационным сообщением произошло в канале и сколько от этого получилось лидов), неизвестно. То есть в компании не используется маркетинг «прямого отклика» (direct response marketing);

5) регламенты в виде «Книги продаж» отсутствуют. Менеджеры действуют так, как им заблагорассудится. Здесь проявляется слепота собственника-«технаря». Он, не отрицая технологический процесс производства продукта, игнорирует то, что продажи являются тем же самым технологическим процессом, который необходимо регламентировать. Поэтому отдает его на откуп менеджеру, рассчитывая на то, что тот знает, что делать. Менеджеры действуют так, как им заблагорассудится, а заблагорассудится им сидеть на повторных продажах существующим клиентам, лишая компанию регулярного притока новых клиентов. Это логично, ибо руководитель требует от них выручки, а не лидов, и они делают это максимально комфортным для себя способом.

В итоге отдел продаж для руководителя выглядит как неуправляемый хаос, «черный ящик».

Понимание взаимосвязи между конкретными измеримыми действиями менеджеров и выручкой у руководителя отсутствует. Пока рынок на подъеме и продажи есть, это не очень беспокоит руководителя. Когда же происходит спад, непонятно, какие управляющие воздействия нужно применить, и ситуация становится критической.

Теперь, когда известно, как должен быть устроен правильный отдел продаж, и известно, в каком состоянии находится конкретный отдел продаж, можно переходить к его модернизации. На данном этапе на 90% уже понятно, какие болевые точки существуют и подлежат устранению.

Базовый подход к модернизации отдела продаж включает в себя следующие этапы:

1) внедрение трехступенчатого отдела продаж, что дает возможность управлять отдельно процессами лидогенерации, лидконверсии и повторными продажами

2) написание регламентов работы персонала для каждой стадии, которые объединяются в книгу продаж компании;

3) управление лидогенерацией, которая включает в себя инвентаризацию имеющихся каналов лидогенерации и наращивание их количества, отказ от использования каналов по принципу «подогрева космоса» и максимальный переход к каналам директ-маркетинга, в которых возможно подсчитать количество первых касаний неограниченной массы людей («подозреваемых») маркетинговым сообщением и сколько от этих касаний пришло лидов. Также контролируется бюджет канала и стоимость лида в канале. Стремиться ее минимизировать не нужно, главное, чтобы она была меньше прибыли, которую приносит лид;

4) разрабатывается система мотивации персонала на каждом этапе, которая прямо завязана на результат каждого этапа (лиды, первые продажи, объем повторных продаж), а также система контроля и отчетности, чтобы отслеживать, совершают ли менеджеры нужное количество опережающих действий, приводящих к нужному результирующему показателю стадии;

5) каждая стадия процесса продаж комплектуется персоналом из числа имеющихся менеджеров «полного цикла». Внедряется регулярный найм продающего персонала, потому что далеко не все существующие менеджеры по продажам будут готовы перестроиться на работу по новой системе. Если текущий персонал сопротивляется переходу на новую организацию отдела продаж, новые бизнес-процессы создаются параллельно и комплектуются вновь нанятым персоналом. Некоторое переходное время в компании будут одновременно существовать отделы продаж полного цикла и трехступенчатый. Прежний отдел продаж осознает, что в компании появляется его более эффективный конкурент. Объявляется, что по итогам периода в компании будут отсеяны худшие продавцы. Плохие продавцы либо начнут работать как надо, либо уволятся сами, понимая, что в новой системе они лишаются комфорта, который имели в старой. Не ломая старое, параллельно создается новое, которое конкурентно вытесняет старое;

6) модернизируем (внедряется) CRM, в которой «воронка продаж» фиксируется с этапа лидогенерации, чтобы руководитель видел ее показатели и анализировал, почему они такие, и как их повысить. Это, например, конверсия первых касаний в лиды, конверсия лидов в клиентов, стоимость лида, стоимость клиента и др.;

7) внедряется система из пяти показателей – лиды, конверсия, средний чек, количество покупок, маржа, которые начинаем измерять. Ибо то, что мы не измеряем, мы не контролируем. Эти показатели есть всегда, просто руководитель о них либо знает, либо нет. Как только они начинают измеряться, это дает ключ к их увеличению (принцип, известный любому спортсмену и тренеру, работающему над своими показателями).

В результате модернизации получается система, в которой:

  • понятно, кто, что и каким образом на каждом этапе делает;
  • известен качественный результат действий (лиды, продажи, повторные продажи);
  • понятна и количественно описана взаимосвязь между действиями менеджеров и их результатами;
  • снижаются требования к квалификации продавцов при одновременном росте их производительности;
  • ликвидирована зависимость от персонала, есть регулярный его приток;
  • становится возможным управлять нужным количеством опережающих действий менеджеров «на входе» для получения нужных результирующих показателей «на выходе»;
  • видны средние показатели системы продаж по компании, что на них влияет и как ими управлять в сторону увеличения.

Иными словами, в результате модернизации руководитель получает управляемый отдел продаж, в котором понятно, какие управляющие воздействия и в каком количестве нужно применять для достижения запланированных объемов выручки от продаж. Спад продаж ликвидируется простым увеличением количества опережающих действий до нужной величины.

Итак, спад продаж в 90% случаев является следствием неправильной организации отдела продаж и его неудовлетворительной управляемости. Модернизация отдела продаж, для которой время спада продаж весьма удачно, позволяет раз и навсегда ликвидировать ошибки в его организации.

Для модернизации надо понимать правильное устройство отдела продаж как инструмента воплощения технологического процесса продаж, укомплектованного квалифицированным персоналом, работающим по регламентам. Необходимо реконструировать (либо создавать «с нуля») существующий отдел продаж в соответствии с правильной его структурой. В результате получится отдел продаж, в котором четко видна количественная взаимосвязь между опережающими действиями менеджеров и результирующими показателями продаж.

Мы рассмотрели подход к модернизации отдела продаж «крупными мазками», чтобы руководителю были понятны ее принципы. В реальности модернизация отдела продаж – процесс более сложный. Он изобилует большим количеством нюансов и, как правило, осложняется «замыленным» взглядом собственника на свой бизнес, а также его психологической зависимостью от персонала.

Последний обычно заинтересован в сохранении status quo и блокирует модернизацию (что, на мой взгляд, уже достаточно для констатации его нелояльности компании и принятия соответствующих мер).

Для грамотного проведения модернизации рекомендуется привлечение независимого консультанта, владеющего целостным взглядом на правильное устройство отдела продаж. Он работает в интересах собственника, эффективно и беспристрастно диагностирует проблемы существующего отдела продаж для их устранения с целью создания управляемого отдела продаж как эффективного инструмента генерации выручки в компании, не зависящего от рыночной ситуации.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
- основатель и ведущий.