Что такое успешная команда продаж

С Варей Василёк — о том, какие компоненты обязательно нужны, чтобы построить успешную команду менеджеров по продажам, с которой можно уверенно идти к победе.

Варя Василёк — эксперт по построению отделов продаж и коммерческих блоков с более чем 10-летним опытом, возглавляла продажи в CarPrice, Groupon Russia и Vigoda.ru. Специализируется на создании стабильных и эффективных команд продаж, быстром росте и окупаемости start-up проектов, развитии продаж в регионах.

  • «психология танцпола» и «психология продаж»: бизнес-история Вари Василёк;
  • разница между РОПом и менеджером по продажам;
  • руководители беспроигрышной команды продаж;
  • разделение труда в успешной команде продаж;
  • почему успешная команда продаж нуждается в нескольких РОПах;
  • имейте резерв кадров в успешной команде продаж.

Варя Василёк ВКонтакте
Варя Василёк в Фейсбуке
Варя Василёк в Инстаграм
Варя Василёк в LinkedIn
#ВаряВасилек

Смотрите подкаст на видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие выпуски подкаста «Sales Dream Team» смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи!». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

Транскрибация выпуска:

Друзья, привет всем. Пилотный выпуск подкаста Sales Dream Team, в эфире будем говорить о том, как создать беспроигрышную команду продаж, менеджеров по продажам и управлять ей для построения империи и достижения целей вашей организации. Я Евгений Романенко, сайт TetraSales.ru, и с радостью и гордостью представляю Вам постоянного эксперта нашего подкаста — очаровательную, неповторимую, известную Варю Василёк. Варя, привет!

Привет, Жень.

Очень рад, спасибо, что согласилась принять участие в качестве постоянного эксперта нашего подкаста. Думаю, что мы «зажжём». По традиции, которая есть у меня, в первом выпуске подкаста я прошу эксперта рассказать, что же он такого в жизни делал и знает, что может называться экспертом в той области, в которой ты являешься, — в построении и управлении командами продаж. Расскажи о своём послужном списке максимально подробно нашим зрителям.

Окей. Что только не делала, что только не знаю. У меня достаточно большой, мне кажется, послужной список. Я была главным редактором Menu.ru в своё время, это было очень давно, когда ещё был очень крупный холдинг eHouse. Тогда, наверно, завязались вообще все продажи в моей жизни, потому что если менеджеры по продажам мне передавали какие-то определённые пакеты для ресторанов, всё завязывалось на главном редакторе, который звонил и описывал, как мы продадим, что мы сделаем. В общем, наверно, с этого всё началось.

Я поняла, что я, наверно, уже больше разговариваю по телефону с клиентами, чем пишу. Поэтому продажи мне стали интересны. После этого я продавала абсолютно, наверно, всё, что можно себе представить — и фитнес, и заводы. Но в мою жизнь пришёл Groupon, где я поняла, что можно начать всё с самого нуля и построить империю. И тогда это была первая империя, которую я строила.

Ты — та самая девушка, которая создавала Groupon?

Да. Мы работали с истоков Darberry. Я конечно же была не одна, нас была целая команда, у каждой команды были какие-то свои такие микро‑проекты. В общем‑то, у меня в Groupon был не один микро‑проект, мы даже с Groupon уходили, работали в Vigoda, в Vigoda очень много сделали.

Vigoda.ru, так?

Да, Vigoda.ru, всё верно.

Владимир Маринович там в своё время тоже засветился.

Да, мы знакомы. После этого в Groupon попросили ребята вернуться, мы с удовольствием это сделали, построили там ещё немножко. После этого, наверно, самый существенный мой опыт — это CarPrice.

Известнейший стартап по торговле подержанными автомобилями, да, который двигал.

Самый быстро растущий сейчас, да, очень.

Эта девушка, дамы и господа, она стояла у истоков CarPrice и создавала CarPrice, ни много ни мало, так?

И очень этим горжусь.

Вот такие у нас эксперты, уважаемые дамы и господа. Потрясающе. Groupon, Vigoda.ru, такие громкие названия, CarPrice — это всё в бэкграунде Вари Василёк?

Да, я могу.

И все эти проекты, насколько я вижу, они связаны с онлайном, они связаны с Интернет‑торговлей, с тем, что называется E‑Commerce, правильно я понимаю?

Да. Digital‑маркетинг я тоже охватывала. Мне удалось успешно поработать с Дмитрием Сидориным. Дима Сидорин сейчас уже в достаточно широких кругах известен. Мы начинали тоже с ним вместе, когда ещё он горел глазами, рисовал мне на салфетке в ресторане 4 часа всю концепцию работы услуги «управление репутацией», как её нужно развивать и продвигать в России. Тогда в Америке она уже существовала, жила четыре года, а сейчас уже, наверно, в Америке — это «красная кнопка», в России — только‑только начинается хорошее развитие продаж этой услуги.

Опыт игры электронной музыки ди‑джеем в Лондоне как помогает Варе Василёк?

В Лондоне я не играла, я написала «Психологию танцпола» для двух лондонских школ. «Психология танцпола» и «психология продаж», на самом деле, очень сплетены в моей голове. Я не знаю, как мне написать книгу об этом сплетении, тем не менее, очень хочется. В общем‑то, всё в принципе у нас построено на психологии — и продажи, и танцпол.

Все мы люди, без знания психологии тут никуда.

Конечно.

Интересная такая подача — «Психология танцпола» и «психология продаж», такой ракурс потрясающий. Я думаю, что мы его обязательно раскроем. Что касается компетенций Вари Василёк в управлении командами продаж — что можно сказать об этом, какие здесь есть достижения, завоевания, инсайты, опыт, это более важно?

Я не считала на пальцах. Мне кажется, пальцев в принципе точно уже не хватит. Но я вырастила очень много команд продаж, очень много успешных менеджеров по продажам, которые уже стали руководителями, директорами, а некоторые имеют свои такие небольшие компании, потому что, я думаю, что в их жизни я, наверно, сыграла какую‑то роль. Надеюсь, многозначительную. Но, с другой стороны, я уповаю всё время на самообразование, поэтому те ребята, которые у меня были успешными в команде, они конечно же не прекращали развиваться. Я очень горжусь ими, а к некоторым из них я даже обращалась периодически за какими‑то определёнными советами, услугами.

Да. Бытует мнение, что руководитель командой продаж, или РОП в более такой упрощённой квалификации — это, скорее, менеджер, чем сам продавец. Как ты считаешь, должен ли он сам быть хорошим продавцом, и вообще совместимы ли в одной голове и менеджерские навыки управления командой продаж, и собственные продажные навыки? На мой взгляд, нет — либо ты, блин, продавец, либо ты менеджер по работе с людьми. Я лично продавец, я людьми управлять не умею, честно говоря, я партнёрствовать умею, а управлять это что‑то невероятное. С удовольствием тебя послушаю.

Это действительно разное. Я даже считаю, что команда, когда есть в микро‑команде 5 менеджеров по продажам, и у них есть team‑лидер или супервайзер, по‑разному называют ребят, которые выполняют какие‑то определённые технические функции, структурные, они, стать супервайзером или team‑лидером это не карьерный рост. Это действительно должны быть 2 разных человека, у которых есть определённые разные цели. Менеджер по продажам в команде может заработать больше, и в разы больше, например, чем team‑лидер, а team‑лидеру интереснее руководить командой, и он начинает постепенно расти в своей жизни, он берёт какую‑то определённую планку.

У нас были такие ребята, которым было интересно стать team‑лидером. Но не каждый менеджер по продажам действительно подходит на эту роль, потому что если у тебя есть навыки продавать, если ты круто продаёшь, тебе нужно сидеть и продавать. Я об этом говорила ни одному менеджеру на своём опыте, потому что это разное. Тем не менее, если мы говорим уже конкретно о руководителе отдела продаж, прежде чем прийти в какую‑либо компанию, создать отдел продаж, или прийти в компанию, в которой есть уже отдел продаж, приходишь ты туда руководителем отдела или приходишь ты туда коммерческим директором, нужно взять продукт (услугу), нужно взять целевую аудиторию и попробовать поработать — попробовать поработать с уникальными свойствами продукта. Если их нет, нужно обязательно их разработать, если не получается у тебя их разработать, не получается их разработать у отдела маркетинга, то продавать это просто не нужно.

Руководитель отдела продаж, если я правильно понял, в твоём понимании он должен обладать и пониманием процесса продаж и плюс ему должно быть нравиться управлять людьми. При этом его «солдаты» и «бойцы» — продавцы — должны быть хорошими «бойцами», но при этом компетенцией руководителя они вряд ли будут обладать, это будет им не интересно. И здесь банальное разделение труда наблюдается: кто‑то продаёт, а кто‑то управляет.

Всё верно. Только руководителю отдела продаж хорошо конечно, если нравится руководить, но он ещё должен уметь это делать. И если в компании у руководителя продаж или у руководителя коммерческого блока отсутствуют навыки психологии управления или вообще какие‑либо глубокие знания, то брать на себя ответственность за команду людей совершенно не нужно. Я не сторонник того, чтобы людьми управляли другие люди, которые просто хотят управлять и которым это нравится, но не получается.

Бывают люди, ты хочешь сказать, которые лезут во власть, им нравится власть, но они при этом совершенно нифига не управленцы и управлять они не умеют, да, и только разрушают.

Да. На самом деле, есть различные признаки, по которым можно выявить управленца, которому лучше не управлять и пойти пока заняться самообразованием. Это совершенно не значит, что он плохой человек, но есть какие‑то определённые грани, которых ему не достаёт, чтобы быть более‑менее компетентным и успешным руководителем, за которым пойдёт команда. Это очень важно.

Вообще есть мнение в профессиональной среде, что найти толкового РОПа — это задача практически невозможная.

Да.

Это так?

Да. Хороший РОП, он как руководитель среднего звена, должен быть трудягой на постоянной основе, должен иметь очень высокий коэффициент активности и должен уметь вести команду за собой, а это уже просто кладезь знаний психологии, причём начиная от элементарных, заканчивая уже очень такими глубокими знаниями, потому что каждый человек в команде, будь их 5 или будь их 50, он имеет свою судьбу, он приходит на работу с какой‑то определённой целью. Если ты этой цели не знаешь, то тебе с этим человеком по пути не идти.

Какая максимальная команда менеджеров по продажам была под твоим управлением?

50 человек.

50 человек, окей.

Если говорить вообще о большой машине, то, наверно, 100, по списку не насчитала, но порядка 100, потому что хороший коммерческий блок он конечно же состоит ещё из «винтиков‑шпунтиков», но тех, которые терять вообще нельзя — качественный материал, качественные знания, компетентные специалисты. Я, конечно, их сейчас называю «винтиками‑шпунтиками», но это действительно тот материал, на чём держится всё в машине.

Как Варя Василёк осознала, что она может управлять командой менеджеров по продажам — это пришло само?

Это пришло с желанием самообразования, это пришло с книгами, с курсами, причём я не имею ни одного сертификата, потому что мне не удавалась ходить на какие‑либо курсы в своей жизни, я очень много работала.

Вот человек, который не имеет ни одного сертификата, но зато имеет сотни людей, которые могут личными отзывами сказать, что да, Варя Василёк — это тот человек, который компетентен. По‑моему, это лучше, чем тысяча сертификатов в этом смысле.

Мне кажется, весь секрет он в искренности, в моей — я говорю всё время правду и прошу людей говорить мне правду. Мне кажется, на этих тёплых отношениях выстраивается какое‑то очень большое мягкое «облако», но которое в какие‑то определённые моменты может стать грозовым, ударить там, где нужно и успешно.

Можно ли сказать, что Варя Василёк вкладывается без остатка — отдаёт всю себя человеку, людям, с которыми работает, вот она иначе просто не умеет?

Не умеет, вообще, иначе.

Потрясаемое свойство психотипа. Ну что же, вот такая у нас Варя Василёк, с потрясающей замечательной буквой «ё», которую она сделала своим символом. Ну что же, перейдём тогда к вводной теме — что же такое «беспроигрышная команда менеджеров по продажам», которые являются по духу победителями, как ты определяешь её для себя, есть ли у тебя какая‑то координатная сетка, где должно быть то-то и то-то, чтобы можно было сказать, что да, скорее всего, эта команда может претендовать на это звание?

Да. У меня есть какое‑то некое представление, которое я уже, наверно, имею в голове. Я попытаюсь сейчас примерно перечислить людей, которые должны быть в этой команде. Это будут не только менеджеры по продажам, можем начать с руководителей отдела продаж. На моём примере очень успешный опыт, когда руководителей продаж 2, при этом один — тушит пожары, а другой — стратегически мыслит, развивает, подкручивает, и всё это на постоянной основе.

Всё это конечно же желательно там с 10 до 9 вечера, и всё это желательно без выходных. Ребята просто приходят на работу и работают, потому что вообще все в команде, люди, которые пришли зарабатывать бонусы, да, бонусную часть, которая может быть бесконечной, они все должны быть первыми, готовы зарабатывать деньги и желают зарабатывать большие деньги, и компания должна давать им эту возможность.

Во‑вторых, они должны быть готовыми заработать большие деньги прямо здесь и прямо сейчас. Работать, скорее всего, эти ребята будут абсолютно так же, как и руководитель отдела продаж, с таким же графиком, потому что у них есть какие‑то определённые цели (краткосрочные или долгосрочные), но на которые нужны какие‑то материальные ресурсы. Соответственно, 2 руководителя отдела продаж друг друга могут заменить, но друг без друга работать очень тяжело.

Кстати, как делятся их компетенции? Для меня это открытие, что может быть 2 — они не мешают друг другу?

Да, это на самом деле для многих открытие. Я в такие моменты прошу, чтобы в структуре ни у кого не вызывало вопросов относительно топ‑менеджмента или владельцев компании, акционеров, инвесторов. Да, есть 2 руководителя отдела продаж, их может быть ещё 4. Если вы хотите быстрее расти и быстрее двигаться вперёд, возьмите 4­‑х хороших специалистов, если у вас крупная компания, или 2‑х хороших специалистов, если у вас средний бизнес, малый бизнес, и отдайте им всю власть.

Про компетенции я, наверно, расскажу, как лучше подбирать их сначала. Очень простой тест — все когда-то собирали LEGO. Кому‑то нравится скреплять детальки, а мне, например, нравится, когда кто‑то эти детальки скрепляет в соответствие с книжкой, а я вытаскиваю все детальки, распределяю их по цветам и по формам, и получаются разные‑разные группки, из которых, когда ты видишь в книжке, какую детальку тебе нужно взять, тебе не нужно лазить по пакетам, а ты сразу видишь, где и куда обратить своё внимание, взять эту детальку. И тогда процесс этой работы он будет происходить намного быстрее, несмотря на то, что есть время X, да, и вроде как 2 человека, они, может быть, быстрее соберут какую-то машинку или что там у LEGO бывает ещё. В этот самый момент, когда 2 человека начинают смотреть по книжке и искать в пакетиках детальки, в этот момент как раз и уходит время, и мы его никогда уже не вернём.

Если же происходит очень здоровое и чёткое разделение труда, и 2 человека получают от этого труда удовольствие, это значит, что они точно совпадут в работе. Мне кажется, в принципе, что и в личной жизни этот тест можно проделать и посмотреть, может быть, наложить это на отношения, потому что в отношениях, как правило, так же, как и в LEGO — кто‑то делает здесь и сейчас, а кто‑то строит задел на будущее. То же самое с руководителями отдела продаж. В отделе продаж, крупная это или малая компания, тоже должно быть какое‑то разделение труда — например, должна быть предпродажа.

Что понимается под этими самыми предпродажами, это pre-sale так называемый, да?

Да, pre-sale. Если мы говорим о «холодных» продажах, то есть если у компании есть продукт или услуга, которую можно преподнести на рынок с помощью ещё «холодных» звонков, значит нужно сделать — просто выделить какие‑то ресурсы в виде одного, двух, может быть команды менеджеров в зависимости от того, какие темпы и планы, и посадить их заниматься только предпродажей.  Это «холодный» звонок, это знакомство с компанией, знакомство с продуктом (услугой), отработка первичных возражений, полностью закрытие всех возражений и уже договорённость о встрече или договорённость о том, что клиент передаётся конкретному менеджеру по продажам, который будет или допродавать или, например, это может быть какой‑то уже account‑менеджер, который, в принципе, скорее всего, тоже будет допродавать, потому что продажи — это не тогда, когда вы подписываете договор и получаете первые деньги, да, а продажи настоящие — это тогда, когда клиент приходит и покупает ещё раз. Тогда это настоящие продажи.

За вторую продажу может быть ответственным уже другой человек. Я объясняю, почему нужен pre‑sale. Мы на «холодные» звонки тратим очень много времени. И в CRM‑программе, если она есть, или просто в каких‑то других инструментах, хотя я не представляю сейчас продажи без CRM‑программы, есть менеджеры, которые очень хорошо делают «холодные» звонки, их единицы, особенно тех, кто наслаждается «холодными» звонками. Я недавно изучала статистику, что такой человек, наверно, 1 к 10 сейчас приходится на рынке.

Я такой человек, я фанат этого.

Да. Но мне сказали, что такого не бывает, и в «холодных» продажах сейчас так, чтобы человеку нравилось делать «холодные» звонки, сейчас таких 1 к 100. Я могу согласиться с такой статистикой, потому что прям наслаждаться, как я когда-то начинала делать «холодные звонки» и работала периодически из дома, чистила картошку и разговаривала с лицами, которые принимают решения в крупных компаниях, договаривалась с ними о встречах, это был хороший опыт, я тогда сидела и медитировала, как это классно, что я могу заниматься своими делами, ещё и наслаждаться разговорами по телефону. Если есть такие ребята, то в первую очередь они не должны зарабатывать и иметь возможность заработать меньше, чем основные ключевые менеджеры по продажам, потому что делать много «холодных» звонков в день, договариваться и отрабатывать серьёзные возражения, первичные возражения, это очень тяжело, это колоссальный труд, это стресс для некоторых, кто не получает удовольствия от этого. Поэтому это такой серьёзный равноценный отдел продаж.

У меня был pre-sale и в Groupon, я строила, и в Vigoda, и в CarPrice тоже был, полностью привлечение автодилеров к сервису. Это очень существенно экономит время для другого отдела продаж, потому что они получают уже готовых клиентов и могут вести их дальше, и там уже начинаются серьёзные продажи.

Варь, несколько уточнений. Я правильно понимаю, что мы разговаривали про B2B продажи, да, из того, что я услышал? Звоним в компании, да, значит речь здесь идёт, скорее всего, о B2B.

Вообще, да. У меня больше опыта с B2B‑сектором, хотя я сейчас просто сразу задумалась о том, что pre-sale может быть и в B2C.

Технологически он может встроен, конечно, в любые продажи, да, а просто сейчас мы вели речь про B2B, чтобы понимали наши зрители.

Конечно.

Второй момент: есть распространённая классификация разделения труда на лидогенерацию, лид‑конверсию и account management. Правильно ли я понимаю, что pre-sale в твоей терминологии — это есть то же самое, что называется «лидогенерация»?

Можно так сказать, хотя в принципе лидогенерация, я работала с лидогенерацией тоже какое‑то определённое время, но не знаю. Мы, например, последний раз перешли на парсинг. Нам уже дают какие‑то определённые контакты, а pre-sale уже их обзванивает. Скорее, это такой уже второй этап лидогенерации.

Так, тогда уточню. Pre-sale — это всегда «живой» контакт человека с человеком?

Да, абсолютно.

Так, понятно. В задачу pre-sale входит конвертация в первую продажу или просто выяснить интерес?

Очень качественный pre-sale, который будет зарабатывать всегда очень хорошие деньги в компании, это тот человек, который отработает все возражения клиента так, что с клиентом останется просто подписать договор и отдать ему товар.

Он его подготовит, в общем‑то, к перечислению денег?

Да. Это должно быть минимум 50% продажи, минимум. Никогда нельзя уповать на pre-sale как просто на «холодные» звонки и ознакомление с продуктом. Везде, где я работала, у меня pre-sale были самые крутые ребята, которых ещё, наверно, свет не видывал, потому что они просто брали и делали так, что менеджеры по продажам периодически просто приезжали с договором, подписывали его как курьеры и сделка совершалась. Это есть качественный хороший pre-sale. Иногда клиенту нужно будет позвонить ни один, ни два и ни три раза именно на этапе pre‑sale, но точно клиент должен быть передан уже очень «тёплым».

Всё, значит, разница между лидогенерацией и pre-sale ясна. Почему тогда они не закрывают сделку — это нарушает принцип разделения труда, если им остаётся это?

Да, всё верно, это нарушает принцип разделения труда. Времени уходит на сделку намного больше. В принципе, если ты будешь строить дом, если 2 человека, как мы уже говорили про LEGO, если вы будете вдвоём носить из какой-то точки кирпичи для строительства дома, не факт, что вы вдвоём не утомитесь это делать. Если у нас будет выстроена цепочка, по которой будут передавать эти кирпичи и будут люди, которые будут укладывать эти кирпичи, это уже совсем разный функционал.

На самом деле, психология и типология людей в этих этапах продаж, она тоже разная. Есть агрессивные менеджеры, которые, например, или такие больше качественные account‑менеджеры, которые получают удовольствие от «тёплых» клиентов, ведут их, допродают, cross‑sell и up‑sell делают хорошо. Есть ребята, которые не хотят делать cross-sell, up‑sell, они вообще не хотят продавать в принципе конечно, но они очень круто могут рассказать о том, почему этот продукт или услуга необходимы тому или иному клиенту.

Так, понятно. Есть распространённая классификация, типология продавцов, может быть даже где-то банальная, деление на разведчиков, охотников и фермеров, которые, соответственно, находятся на этапе лидгена, конверсии и account management. В твоей терминологии pre-sale, sale, account, кто из них кто, где кто находится?

Была у нас технология в Groupon «Hunters Farmers», только там уже не было pre-sale. «Хантеры» работали с новыми клиентами и продавали им первую услугу, но подписывали первый договор, делали первую акцию. «Фермеры» уже делали последующие акции, им не нужно было уже с клиентом работать с какими‑то прям первыми страхами о том, как нужно сделать акцию получше, как её докрутить, клиент уже знал, как это делать. Поэтому «фермеры» зарабатывали чуть меньше с каждого старого клиента, «хантеры» зарабатывали хорошие деньги с первых клиентов. Это логично.

При этом «хантеры» всегда конвертировали новых и первых клиентов, новый бизнес приносили в компанию, а «фермеры» брали это и уже его возделывали.

Да. Здесь должны быть хорошие агрессивные менеджеры по продажам на этапе «хантеров», а «фермеры» это уже хорошие account‑менеджеры, наверно, больше, которые умеют тоже продавать.

Ну что же, смотри, какие главные компоненты я выделил успешной, работоспособной (как минимум — работоспособной, как максимум — успешной) команды менеджеров по продажам победителей. Это отличное руководство, 2, а лучше 4 РОПа, как сказала Варя Василёк, у которых тоже труд разделён, соответственно, ещё раз резюмируй, на какие задачи, как они между собой эти задачи делят по управлению.

Я объясню, просто 4, я сейчас так посидела, ещё раз подумала, я загнула.

Не многовато ли 4, да, давай.

Значит, должно быть 2 хороших специалиста в крупной компании, абсолютно точно. Они должны быть, наверно, известны на рынке, потому что у них должны быть очень хорошие рекомендации. У них, скорее всего, у одного из них должна быть точно ипотека, потому что это залог того, что один из них точно будет круглосуточно пропадать на работе, если второй не сможет. У второго должны быть тоже хорошие серьёзные цели, и об этих целях нужно обязательно спрашивать, об этом нужно разговаривать, актуализировать эти цели каждый месяц. Это должен делать или директор по персоналу, HR‑директор, или это должен быть руководитель конкретно этих РОПов. Постоянно чувствовать и «мерять температуру», это очень важно, потому что есть какие‑то определённые вещи, которые копятся у каждого человека, будь то менеджер по продажам, будь то руководитель отдела продаж, будь то генеральный директор, со всеми нужно разговаривать, постоянно.

Так, как они разделяют между собой задачи, обязанности?

Один — постоянно здесь и сейчас. Например, у него есть какие‑то определённые KPI, от которых зависит мотивация этих руководителей отдела продаж, и он на эти KPI работает прям точечно каждый день. Это и ежедневные микро‑таргеты, это и еженедельные таргеты, это и плановые показатели какие‑то, от которых зависит мотивация. Второй руководитель отдела продаж, естественно, не упускает этих цифр из головы, тем не менее он идёт и делает то, что не успеет чисто физически сделать другой руководитель отдела продаж.

Совершенно не значит, что это какие‑то неважные задачи, потому что это интеграция со всеми другими отделами. Например, это маркетинг, IT, HR, бизнес‑тренеры. И это задел на будущее или это задел на будущие, например, неделю, две недели. У тебя есть какие‑то определённые задачи, которые требуются для отдела продаж здесь и сейчас — закрутить какую‑то кнопку на платформе или ввести какую‑то новую акцию, потому что где‑то воронка просела у клиентов. Или, например, есть менеджеры по продажам, которых нужно ещё хорошенечко потренировать, сделать с ними open call или какие‑то power call, для этого бизнес‑тренеры идут. Или пришёл выпуск со школы продаж, с которым нужно проработать ту или иную тему, и тогда программа обучения в этой школе продаж она меняется. Второй руководитель он идёт и делает абсолютно всё, что в принципе незаметно.

Я, наверно, выполняла часто роль второго руководителя, я сама, если меня посадить, или разбудить ночью, и спросить, чем я занималась вчера, я, наверно, основного то и не перечислю, потому что всё очень важно и объём работы колоссальный. Поэтому, наверно, не 4 нужно, но хороший бизнес‑ассистент двум этим руководителям, а лучше 2 бизнес‑ассистента, они жизненно необходимы, потому что объём работы колоссальный, многозадачность в крупных компаниях, особенно если они очень спешат окупить инвестиции, она растёт. И чисто физически двум людям очень тяжело выполнять какой‑то определённый объём работы, постоянно растущий. Нужны ребята, которым можно будет доверять и которые имеют определённые навыки уже в своём послужном списке, с которыми можно будет работать «рука об руку».

Окей. Весь объём задач, колоссальный, который падает на голову, условно, РОПа, просто делится на нескольких людей, которые выполняют его, потому что один физически здесь просто не справится. Вот к чему здесь 2 и более — 2 и более человека.

Да, но делегировать это тоже мастерство.

Окей. Ещё необходимые компоненты, которые я обязательно услышал, увидел — это высокая мотивация самой команды продавцов и технология разделения труда этих продавцов на «pre-sale, sale, account», «lead generation, conversion, account management» это уже дело начинается техническое. Все эти вещи — это must have в команде продаж, в эффективной команде продаж, без которой о победе можно забыть, правильно?

Да. И всех всегда должно быть про запас. Если у вас маленькая компания, вы готовы платить только одному менеджеру по продажам, лучше возьмите двух, и если с одним что-то случится, то один у вас точно останется. И так должно быть с каждым специалистом, абсолютно с каждым специалистом.

Понятно. Иногда это называется «система регулярного найма» — приток свежих кадров компании — он не должен никогда заканчиваться, всегда должен быть резерв кадров.

Да. Но лучше, чтобы не было какого‑то определённого перерыва. У вас должно подрастать поколение, которое может сменить и в курсе всех дел, или у вас должно быть, например, как я говорю, 2 руководителя отдела продаж. В принципе, занимаемся разным, а с другой стороны можем друг друга всегда подстраховать, если что-то случится.

Ну что же, базовые принципы организации команды менеджеров по продажам победителей мы сегодня осознали. В дальнейших выпусках нашего подкаста мы подробно и методично пройдёмся по каждому из них, и на выходе получится такой объём знаний, что, в общем, всем нам будет жарко и этот объём знаний, надеюсь, сослужит прекрасную службу — всё, благодаря Варе Василёк. Верно?

Да.

Отлично. Ну что же, будем завершать наш сегодняшний выпуск. Это был подкаст Sales Dream Team, где мы говорим о том, как создать команду менеджеров по продажам победителей и успешно управлять ею, двигаясь к победам, строительству империй и достижению целей вашей организации. С Вами были Варя Василёк и Евгений Романенко. Ставьте лайк, задавайте свои вопросы в комментариях, подписывайтесь на мой YouTube‑канал, слушайте нас в Podster.fm, следите за ежедневными обновлениями на сайте TetraSales.ru, находите в Интернете материалы по хэш‑тегу #tetrasales, мы будем выходить раз в неделю и нести новые знания в этот мир. На сегодня всё, всем отличного дня, стройте команды победителей с нашей помощью. Всем пока!

Пока.

About The Author
- основатель и ведущий.