Управление отделом продаж по ключевым показателям

С Сергеем Кошечкиным — о том, как управлять отделом продаж через измерение и контроль основных ключевых показателей.

Сергей Кошечкин — бизнес-драйвер, специалист по развитию бизнеса, эксперт №1 в России по экспресс-подбору персонала, автор технологии подбора персонала «Flash-рекрутинг» и книги «Flash-Рекрутинг: отдел продаж за 48 часов». Провел около 200 конкурсов по подбору персонала в 12 регионах России и СНГ, выполнил более 40 проектов по построению отделов продаж. Входит в ТОП-10 экспертов по продажам на рынках B2B. Кандидат экономических наук, доцент. Спикер конференций на тему корпоративных продаж, автор публикаций, курсов и обучающих программ.

  • управлять можно только тем, что контролируешь;
  • пять функций управления отделом продаж;
  • показатели на этапе Lead Generation;
  • показатели на этапе Lead Development;
  • показатели на этапе Lead Convertion;
  • показатели на этапе Client Fulfillment;
  • показатели на этапе Account Management;
  • кто заинтересован в показателях, а кто сопротивляется;
  • как выявить узкие места в продажах с помощью показателей;
  • рекомендации по внедрению показателей.

Сергей Кошечкин в Интернете
Сергей Кошечкин ВКонтакте
Сергей Кошечкин в Фейсбуке
Сергей Кошечкин в YouTube
Сергей Кошечкин в Instagram
Сергей Кошечкин в LinkedIn
Сергей Кошечкин в Twitter
#СергейКошечкин

Смотрите подкаст на видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие выпуски подкаста «Upgrade отдела продаж» смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи!». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

Транскрибация выпуска:

– Друзья, всем привет! Третий выпуск подкаста «UPGRADE ОТДЕЛА ПРОДАЖ». В эфире говорим о том, как вывести ваш отдел продаж на новый уровень. Я – Евгений Романенко, сайт Tetrasales.ru и наш постоянный эксперт подкаста Сергей Кошечкин. Сергей, приветствуем тебя!

– Доброе утро всем, коллеги!

– Сергей Кошечкин – бизнес-драйвер, специалист по развитию бизнеса, эксперт №1 в России по экспресс-подбору персонала, автор технологии подбора персонала «Flash-рекрутинг» и книги «Flash-Рекрутинг: отдел продаж за 48 часов». Провел около 200 конкурсов по подбору персонала в 12 регионах России и СНГ, выполнил более 40 проектов по построению отделов продаж. Входит в ТОП-10 экспертов по продажам на рынках B2B. Кандидат экономических наук, доцент. Спикер конференций на тему корпоративных продаж, автор публикаций, курсов и обучающих программ.

Сергей, общеизвестная фраза: «Вы не управляете тем, что вы не контролируете». Управление отделом продаж, о котором мы говорим в сегодняшнем выпуске, тоже невозможно без некоторых контрольных точек, а точнее показателей, измеряя которые, контролируя которые собственно и реализуются функции управления.

Говорим сегодня об этих показателях, которые ты в силу опыта критически нащупал, которые существуют в любом отделе продаж, и через контроль которых реализуется собственно это управление.

– Хорошо. Еще раз повторюсь: я занимаюсь тем, что помогаю собственникам малого и среднего бизнеса выстроить систему продаж, трансформировать, вывести отдел продаж на следующий уровень (этот самый upgrade отдела продаж), и соответственно в наших диалогах я делюсь практикой тех проектов, которые в данный момент реализую (в настоящий момент идет параллельно пять проектов).

И соответственно, чтобы у вас были правильные ожидания в том, что на практике реально работает. Не факт, что для вас это будет что-то новое, не факт, что это будет очень весело, но факт в том, что это реально работает. И я об этом сегодня расскажу.

Мы сегодня говорим про управление отделом продаж. В управлении есть пять функций. И за 20-30 минут рассказать про пять функций абсолютно невозможно. Поэтому я решил начать вот с чего. Действительно, управлять можно только тем что контролируешь. А для того чтобы контролировать, нужно измерять показатели.

Вот собственно, о ключевых показателях, о том, как измерять, как их контролировать, и почему они ключевые, мы сегодня и поговорим. Более того, с точки зрения науки, допустим функция планирования является более важной, она как бы считается основной. Но на практике я вам скажу проще начать (и я всегда начинаю проекты) с аудита и соответственно с контроля – нужно понять, что происходит.

И вот тогда, когда вы просчитаете ваши показатели, это даст вам очень серьезную пищу для дальнейших изменений. Это даст вам понимание, а что вообще происходит в данный момент вашем отделе продаж. И даже понимание, куда двигаться.

– Сергей, заинтриговал пятью функциями. Назови их, пожалуйста, чтобы мы понимали в чем они заключаются.

– Ничего нового нет, на самом деле, кто изучал менеджмент. Все-таки первый идет в порядке старшинства – это планирование. Затем контроль. Затем я бы поставил мотивацию. Хотя четвертая функция не менее важна – это организация бизнес процессов. Очень часто можно повысить эффективность бизнес модели, эффективность работы отдела продаж буквально в разы, просто устранив лишние операции или просто правильным образом поставив нужные операции.

И пятая функция, без которой тоже невозможно – это обучение. Потому что бизнес – это не только бизнес схема и бизнес модель – это люди. Соответственно, их нужно обучать. Обучение – это своего рода конгломерат нескольких функций: здесь и мотивация тоже есть. Вот таким вот образом.

Еще раз повторюсь, в практике внедрения, в практике трансформации отдела продаж ключевой, не ключевой, но достаточно частой проблемой является то что нужно для начала понять точку «А». А для этого нужно замерять координаты. А для этого соответственно нужно рассчитать вот эти показатели. Сейчас мы про это поговорим.

– Ну что же точка «А» понятно измерима. По каким же показателям меряется эта самая точка «А»?

– Для того, чтобы мне оценить в каком состоянии находится бизнес, я делаю следующие вещи. Давайте немножко теории сначала, практической теории. Любые продажи представляют собой последовательность определенных этапов. И заранее приношу извинения тем, кто не знает английский, ибо сейчас пойдут термины на английском языке, а на русском их пока нет.

– Будем давать какие-то эквиваленты из жизни.

– Да, конечно. Первый, и самый стратегический блок в продажах называется Lead Generation (это генерация лидов). Многим не нравится слово «лиды», говорят давайте русское название – нету русского термина. Можно сказать, генерация заявок, но в профессиональном сленге термин «лид» уже устоялся. Генерация лидов (я бы даже был осторожнее, и не говорил, что лид – это потенциальный клиент, лид может никогда не стать клиентом) – это генерация заявок.

Я потом расскажу подробнее, почему это стратегический блок. И по показателям лидгена можно определить, например, бизнес: растет, живет или умирает. Для понимания, очень простой показатель. Вы берете, например, вашу клиентскую базу (сумму клиентов, которая есть в клиентской базе), и соотносите с количеством новых клиентов, которых ваш отдел продаж нашел за этот период (количество новых найденных клиентов).

И здесь очень понятно. Если грубо говоря, ваша клиентская база 1000 контактов, а в этот месяц вы нашли одного-двух-трех новых клиентов, уже этот показатель о многом говорит. Многим, наверное, стало понятно, такой бизнес из стадии зрелости потихонечку переходит в стадию умирания.

– Важно смотреть на соотношение имеющихся клиентов в базе и на приток новых. Если оно сильно низкое, об этом стоит задуматься.

– Да, сразу понятно, что компания стагнирует. И одно дело, компания может, грубо говоря, она заняла 80% рынка, и она себе стагнирует. Ок, дружище, ты умираешь. Но умирать ты будешь еще лет десять. Ничего критичного в этом нет.

Другое дело, когда у компании 1%, или вообще 0,3% рынка и она таким образом «расширяется», то понятно, что ситуация напоминает младенческую смерть. Оперируя этими цифрами все становится очень понятно: мы вверх или вниз, мы живы или умираем. Показатель лидгена. Подробнее о показателях лидогенерации чуть позже, сначала вся картина целиком.

Второй блок, очень-очень важный, который зачастую пропускают (и в литературе тоже), но в В2В продажах он очень важный – это Lead Development, развитие лидов. Я его по-русски называю «прогрев». Дело в том, что В2В продажи очень длинные. И не только В2В, допустим продажи коммерческой недвижимости тоже длинные продажи. И очень часто вижу в модели продаж такую ошибку: как только лид найден, его пытаются закрыть сразу в сделку.

Я называю эту ошибку «не надо рвать зеленые яблоки». Во-первых, рвутся тяжело. Во-вторых, даже если прожуете, невкусные, немытые еще к тому же. Результат на выходе вас может не обрадовать. Поэтому второй блок – это Lead Development. И здесь очень часто белая дыра у многих В2В компаний, потому что этот блок делается с помощью e-mail рассылок, с помощью утепляющих звонков, дополнительных касаний, выяснения информации.

Что здесь можно сказать, такой интересный момент. Раньше рынок очень часто позволял В2В компаниям работать исключительно на «красных» лидах. Они находили большое количество лидов. Абсолютно всем делали коммерческое предложение, абсолютно одно и то же. И дальше выбирали «красных» лидов.

– «Красные» – это «горячие» самые?

– Да. «Горячих» лидов, которые готовы закрываться, которые сами готовы отдать деньги. Соответственно, на этом сделка завершалась, и все было отлично. До сих пор, проводя диагностику, я считаю, что, если такая возможность есть, конечно же классно работать на «горячих» лидах. Но далеко не на всех рынки, далеко не все бизнесы могут позволить себе такую возможность. Потому что для этого нужно генерировать колоссальное количество лидов, чтобы выбирать из них тех, кто готов уже заплатить, у кого грубо говоря «деньги карман жгут», которые не могут никак отложить решение.

Если у вас такой сумасшедший лидген, это похоже на рыбалку в нерест. Когда рыба косяками идет – да, пожалуйста, Lead Development может подождать. Но зачастую в В2В продажах такого счастья нет, и поэтому вот этот блок нужно выстраивать. Здесь показатель я его называю «плотность контакта с клиентом» – это количество…

Откуда взялся этот термин. Очень часто клиент говорит: «Вы знаете, у нас клиент должен созреть. А чтобы он созрел должно нужно чтобы прошло 3-4-6-9 месяцев». На самом деле, эмпирическим путем мной установлено, что время созревания клиента зависит не от календаря, а от количества касаний, которые вы делаете.

И клиент созревал девять месяцев, потому что вы ему один раз в три месяца звонили, и в результате этих трех-четырех касаний он созрел. Если бы вы делали четыре касания в течение месяца, он бы созрел в течение месяца.

– Плотность контакта определяется частотой касаний?

– Совершенно верно. Плотность контактов – это количество контактов в единицу времени, которые вы совершаете в отношении ваших клиентов. Совершенно точно знаю из своей статистики отделов продаж, что стоит только увеличить плотность контакта, как сразу каким-то чудеснейшим образом увеличивается конверсия. Но здесь чуда никакого нет, здесь просто закон философии «переход количества в качество».

Большое количество контактов естественно, как переход кинетической энергии в тепловую: ты касаешься-касаешься-касаешься – клиент разогревается – соответственно дальше происходит автоматическое увеличение конверсии. Естественно, его проще становится закрывать. Все логично.

– С Lead Development разобрались. Видимо дальше следует этап конверсии по лидам (неразборчиво 13.17)?

– Следующий этап у на идет Lead Convertion (я думаю, что его многие его знают). Вот чем нравится английский язык, и термин – он очень точно называет то, что нужно сделать. Нужно лида конвертировать (превратить) в клиента. Здесь конечно нас интересуют следующие показатели. Это коэффициент конверсии. Это отношение лидов, которых мы получили, которых генерирует либо отдел маркетинга, либо отдел развития (в разных проектах у меня по-разному).

Конверсия в сделку – это итоговая конверсия. Грубо говоря, это такой winrate. Но этот этап можно разбить на подэтапы, там будут конверсии разного уровня. Например, конверсия звонка ЛПР во встречу, конверсия встречи в коммерческое предложение, конверсия коммерческого предложения в сделку (так называемый winrate).

– Микроконверсии они еще называются?

– Конверсии разных уровней. Мы так говорим: конверсия уровня №1, конверсия уровня №2. Кстати говоря, все то же самое вы можете сделать и на лидгене для того, чтобы понимать где у вас происходит слив лидов. Естественно, здесь же замеряются такие показатели, как средний чек. И что-то еще мне кажется мы упустили.

– Маржа есть.

– Да, совершенно верно, именно маржинальность. Чем интересен средний чек? Средний чек тоже можно сказать, что: «Ребята, средний чек у нас никто не считает». Когда клиента я спрашиваю, он отвечает: «У нас нет никакого среднего чека. Все это ерунда, это средняя температура по больнице». Ни фига подобного. Средний чек – очень хороший показатель, потому что он показывает вот что: не теряем ли мы фокусировки на крупных, целевых, важных, стратегических клиентов для нас.

Как только я вижу, что средний чек начинает падать – нужно выяснить причину этого. Может быть несколько причин, они могут быть вполне уважительные. И я сейчас поясню, какие это могут быть причины. Начнем вот с чего: если падает средний чек, это значит ваши менеджеры, я называю эту ошибку «пошли по пляжу собирать бутылки, пошли по помойкам собирать бутылки».

Есть такой вид бизнеса: собирать бутылки и их сдавать. Затрат особых не требует. Бутылки сдал – деньги как бы в кармане. Раньше по крайней мере, сейчас не знаю принимают их или нет.

Типичная ошибка заключается в том, что без контроля менеджеры потихонечку стекают в работу с клиентами класса С, которые требуют очень много времени, а чек у них небольшой. И если они не отдают этому отчет, то потихонечку чек уменьшается, работать приходится больше (вот внимание, что происходит!), а выручка меньше, и средний чек соответственно меньше.

Зачастую здесь пробуют поднять интенсивность, начинают повышать конверсию, тотально причем. Говорят: «А давайте поднимем конверсию нашего Интернет магазина, а то что-то у нас она снизилась. Но конверсия – не самоцель, цель – это прибыль, которую мы получаем. И можно грубо говоря закрыть три клиента, например, на 300-500 тыс. руб., и увеличить выручку, при этом конверсия снизится. А можно закрывать всех клиентов по 3-5 тыс. руб. Да, конверсия будет высокая, но выручка будет 50 тыс. руб. Поэтому, как вы, наверное, уже догадываетесь, тут нужно понимать, как эти показатели взаимосвязаны.

– А почему кстати менеджеры скатываются к мелким клиентам? Психологически?

– Очень просто, это закон такой. Что происходит? Во-первых, они скатываются потому что у них в плане нет фокуса на клиентов класса А, и они работают с тем, что само как бы подворачивается. Это психологическая проблема из ряда: «А почему люди постоянно проверяют свою почту?». Новенькое что-то пришло и надо ж посмотреть, это же не сложно.

А искать клиента класса А и думать, что еще допродать клиенту класса А: «Что мы ему можем продать?! Он выиграл тендер. Следующий тендер будет в следующем году. Все, мы ему ничего продать не можем». Это же нужно включить мозги, это же нужно как бы напрячься. А человек склонен выбирать наиболее кратчайшие, как ему кажется, пути к успеху, то что само как бы идет в руки.

– То, что легче делается.

– Да, то что легче, то что очевиднее, то что перед глазами. А перед глазами всегда клиенты класса С, которые звонят, спрашивают: «Почему у вас так дорого?». И вот мы начинаем неистово бороться с их возражениями почему у нас дорого, пытаемся поднимать конверсию. В результате она у нас поднимается, только выручка почему-то падает.

Потому что, как говорится, «нужно поправить прицел» и посмотреть: может быть нам лучше одного клиента класса А закрыть, чем десять клиентов класса С.

– С конверсией разобрались. Дальше видимо следуют повторные продажи?

– Нет-нет-нет. Дальше следуют не повторные продажи. Я скажу еще вот о чем. Есть уважительная причина, почему конверсия падает. Как только мы включаем лидген (увеличиваем поток клиентов), у нас происходит падение конверсии, как правило. Это естественный процесс, ничего с этим не поделаешь. Это можно сравнить: допустим, в кране долго не было воды (были технические работы), потом ты открываешь кран – с крана начинает течь, или со свистом вырывается, какая-то коричневая жижа.

То же самое происходит, когда дополнительно включаем, новые особенно, каналы лидгена: конверсия падает, но выручка-то растет. Нужно понимать, что эти показатели значат. Невозможно их одновременно увеличивать. Это как невозможно, например, одновременно заниматься тяжелой атлетикой и балетом. По отдельности можно, но вместе нельзя. Если кто-то занимался спортом, он поймет эту шутку. Если нет, я не виноват.

– Понятно. Конверсия падает, когда лиды увеличиваются. Значит просто начинаем засасывать видимо менее всякую мелочь негодную, может быть, в воронку.

– Да-да. Что такое увеличение лидгена? Это просто расширение воронки – мы больший охват начинаем делать. Естественно, в воронку начинает попадать все, что раньше не попадало. Ничего страшного в этом нет, просто на следующем этапе, в следующем месяце задача – сфокусировать воронку более предметно. Так всегда.

Для этого, кстати (о том, какие показатели нужно измерять) более подробно вернемся к лидгену. У меня перед глазами табличка презентации. Что нужно измерять? Нужно анализировать, по каким каналам эти лиды приходят – раз. Может быть канал: холодные звонки, заявка с сайта, заявка с лендинга, выставки, рекомендации. По каким каналам они приходят? Какого класса это лиды: А, В или С (степень крупности или степень денежных потоков, которые они генерируют)? И какой они степени зрелости. И когда у вас есть такая картина, вы понимаете: «О, ведущий канал у нас вот такой. Соответственно, нужно увеличивать его мощность».

Мощность канала тоже нужно оценивать: сколько таких лидов за период пришло. Уверяю вас, что как только вы начнете контролировать этот процесс, у вас сразу появится понимание, что нужно делать для развития вашего бизнеса.

Следующий показатель – повторные продажи. А вот и нет. Повторные продажи – вещь хорошая, но вместе с тем есть следующий этап — это Client Fulfillment (исполнение обязательств перед своим клиентом). Кто бы что ни говорил о том, что у нас очень замечательный продукт, но померять степень удовлетворенности клиента никогда не помешает. Допустим, есть ряд критериев, по которым можно это оценить. Критерии, на основании которых клиент выбирает ваш продукт.

И если вы увидите, что степень удовлетворенности клиента допустим, по десятибалльной шкале меньше, чем пять, то здесь стоит сильно призадуматься над стратегией. Допустим: если мы сейчас увеличим лидген, что фактически начнет происходить? Мы со своим далеко не всегда лучшим продуктом просто начнем бегать по рынку и получать негативные отклики.

С математической и с финансовой точки зрения в этом ничего страшного нет, просто низкая эффективность – это работа (неразборчиво 24.05) будет. И нужно это понимать. Потому что степень удовлетворенности нашим продуктом низкая – это значит, что продукт наш не очень нравится. Это значит, что, если мы начнем его впаривать и втюхивать более интенсивно, ответная реакция со стороны клиентов будет более интенсивная. Это раз, повод подумать.

Второй момент – это будет демотивировать продавцов. Потому что, получая большее количество отказов, у них будет меньше стимулов расширять клиентскую базу. В-третьих, это повод подумать над тем: «А как нам совершенствовать наш продукт?». И так далее. Поэтому, очень интересный показатель.

Кстати, он тоже может подниматься или падать. Например, при увеличении продаж… Как ты думаешь, Евгений, при увеличении продаж он будет подниматься или падать?

– Я думаю, что он будет все-таки в противофазе увеличению количества. Потому что степень внимания, уделяемая клиенту, будет снижаться. Это понятно.

– Конечно-конечно. Также, как и все остальные показатели (есть вдох-выдох). Соответственно, нужно быть готовым к тому, что при увеличении продаж конечно будет большее количество рекламаций, и будет казаться, что отдел продаж стал работать хуже. Нет, просто это закон перехода количества в качество.

– Кстати, одно из препятствий у собственников бизнеса, когда начинаешь с ними говорить об увеличении продаж, они подсознательно понимают, что увеличение приведет к ухудшению качества и внутри сопротивляются, это даже видно на лице у них.

– Да-да-да. При этом, почему нужно считать цифры? Если цифры не считать, то мозг не в состоянии оперировать числами, цифрами – он не компьютер. Он запоминает только эмоции. И как только начинается увеличение продаж, увеличивается количество рекламаций, соответственно увеличивается количество негатива. И кажется: «Блин, раньше все было тихо-спокойно, один клиент в месяц и никаких проблем. А сейчас десять клиентов в месяц и столько проблем, столько всяких косяков. Все стало плохо». Нет, ребята, смотрите счет на табло, смотрите цифры, и все станет понятнее.

Очень часто вот эта такая типичная ошибка: оценивать и управлять не по показателям, а по ощущениям – управление ощущениями, я это называю. Управление по ощущениям – это напоминает мне в пионерском лагере, раньше было такое развлечение, бой подушками в темноте. Выключался свет в комнате, зашторивались все окна. Все брали подушки, и начиналась такая адская движуха. Когда включался свет, масштаб разрушений был колоссальный, но кто победил непонятно совершенно. Что происходит – непонятно, понятно, что какая-то движуха.

Зачастую работа отдела продаж без измерения показателей напоминает бой подушками в темноте. Движуха есть, все запыхались. Кто что делал вообще непонятно. Кого ругать, кого хвалить, кто победил, кто проиграл тоже непонятно.

– (неразборчиво 27.22 Мы говорим, показатели) в баллах измеряются, я правильно услышал?

– Да. Мы берем ключевые факторы успеха, которые принципиально важны для нашего клиента. Например, предложенный ассортимент – раз. Срок и скорость исполнения заказа – два. Качество изделий – это такая характеристика, которую нужно измерять: допустим, качество ткани, качество пошива, качество посадки изделия (можно объединить показатели, это я для примера взял клиента, который занимается пошивом корпоративной одежды). Учет идей и пожеланий. Качество работы менеджера. И работа с рекламациями – скорость отклика на рекламации клиента.

Вот, в качестве примера, шесть показателей, например. Каждый из них оценивается по десятибалльной шкале. В идеале, получается, должно быть 60. Здесь у меня посчитано, коэффициент удовлетворенности получается: 60 делим на 6, получается ровно 10. В моем случае (в примере я посмотрел) 8,5. Это в принципе говорит о том, что качество очень достойное.

– Разобрались.

– Среднюю можно использовать, можно среднюю взвешенную. Пожалуйста, но за этим показателем следите. Почему – я уже сказал.

Следующий блок, очень-очень важный, который тоже зачастую во многих продажах хромает, либо вообще отсутствует – это Account Management. Тоже мне очень нравится английский термин, потому что он очень четок для понимания. Что такое Account? Account – это счет, Management – это управление. Фактически, это все действия по управлению счетом вашего клиента. Вы берете счет вашего клиента, и с него начинаете списывать себе деньги. Вот что такое Account Management.

– Это не банковский счет (не надо думать), а некая точка, где вы учитываете состояние дел по клиенту?

– Фактически, это банковский счет. Но естественно прямого доступа у вас нет. Но это грубо говоря, на том конце счета – клиент, на этом – вы. Вы, управляя клиентом определенным образом, с клиента начинаете списывать деньги. Это работа, которую нужно вести, и это совершенно отдельная тема, которая абсолютно не развита в России (работа с ключевыми клиентами).

– У нас и понятие «счета клиента» не развито. Чем английский язык действительно хорош – там все эти этапы препарированы буквально на уровне языка – там управление существует, у нас же здесь русский язык, наверное, не приспособлен к деятельности в управлении продажами.

– Нужно разрабатывать методологию, на самом деле. Это научная деятельность, можно находить русские термины. Чем интересен Account Management? Допустим, когда я вхожу в проект, самые первые результативные действия, которые однозначно, которые всегда дают результат. Я говорю: «Дайте мне АВС-анализ и ТОП-30 ключевых клиентов».

Мы смотрим на ТОП-30 ключевых клиентов, и абсолютно беспроигрышный вариант увеличения продаж, который срабатывает абсолютно всегда – мы увеличиваем количество касаний по ключевым клиентам. Результат сразу же через неделю неизбежен. Если мы это сделали – плюс пять, плюс десять (в зависимости от длины цикла сделки) мы получаем результат в первый месяц, или даже в первую неделю.

– Это тоже плотность контакта, можно сказать?

– Да, это комбинация плотности контакта на работу с ключевым клиентом. Считай, это та же самая плотность контакта, которая решает, которая рулит в продажах. Что такое плотность контакта и почему она важна? Пример я такой обычно привожу. Например, у вас есть два знакомых. С одним вы проучились десять лет в школе, и потом его десять лет не видели.

А второй знакомый устроился к вам три месяца назад на работу, хорошо год назад на работу. Соответственно, второго вы видите каждый день. Вы встретились и с тем, и с другим. Вот вопрос: кому с большей вероятностью вы одолжите денег, первому или второму?

И вроде бы первого-то мы знаем целых десять лет, а второго только один год. Но как вы, наверное, догадываетесь, большинство людей одолжат деньги второму при прочих равных условиях, естественно – потому что плотность контакта с ним выше. Вот таким образом попробую объяснить, как работает плотность контакта.

– Абсолютно очевидно, да.

– Продолжаем тему Account Management. Здесь точно также: если мы рассматриваем ключевых клиентов, то во-первых, по ним нужно рассчитать показатель так называемый LTV (lifetime value). Это денежный поток, если быть правильным, дисконтированный денежный поток (не буду еще раз ударяться в финансовую математику, которую преподавал лет 15) – приведенный в одну точку денежный поток, который вы получаете от данного клиента. Посчитайте его очень тщательно, здесь тоже может быть масса инсайдов.

Может оказаться, что такой клиент, которого вы считаете незначительным, который заказывает на 50 тыс. руб. в месяц, но работает с вами, допустим, уже шесть лет. Его денежный поток (грубо, без дисконтирования): 50 тыс. руб. в месяц умножаем на 12 месяцев = 600 тыс. руб., умножаем на шесть – 3 млн. 600 тыс. руб.

Так вот извините, он для вас ценнее в разы, чем клиент, который один раз заказал у вас на 1 млн. руб. Там 1 млн. руб., а здесь 3,6 млн руб. И еще, скорее всего маржа в 3,6 млн руб. выше, чем в 1 млн. руб. Но, если вы это не считаете, вы всегда будете думать: «О, вот это очень крупный клиент, он у меня закал на миллион! А вот это какой-то мелкий клиент: он берет на какие-то несчастные 50 тыс. руб.».

Но когда вы посчитаете LTV, вы увидите, что совсем все наоборот. Поэтому тоже очень важный показатель: а кто для вас клиент класса А, кто для вас клиент класса В. Поэтому, когда я захожу в проект, я прошу посчитать денежный поток за всю историю по этому клиенту. Вот как-то так – Account Management.

– Что кроме плотности контакта и LTV еще есть на Account Management (если есть)?

– Есть вот что. Во-первых, как оценивать работу Account менеджера. Зачастую у нас в России вместо Account Management отдел отгрузок. Они звонят клиенту, говорят: «Алло, Вася, ну что вы берете или нет? Как обычно, да? Ну все, отгружаем – принимайте». Это отдел отгрузок, это никакой не Account Management.

Account Management – это развитие вашего клиента. Account Management оценивается по динамике увеличения чека по данному клиенту. Менеджер, который работает в категории «Account» он должен постоянно увеличивать чек по данному клиенту. Более того, у него должен быть план, как он это делает. И это отдельная тема, которую я надеюсь мы разберем в отдельном занятии – что такое настоящий Account Management.

И особенно, если этот клиент растущий: нам нужно смотреть динамику чека по данному клиенту и сопоставлять его с динамикой развития этого клиента. Потому что вы получаете статистику: «О, у меня есть замечательный клиент, он на 100 тыс. руб. грузится у меня каждый месяц. Все стабильно, все хорошо». Но вы забываете такой момент, что за год такой клиент вырос в полтора раза. Он растет, а чек ваш по нему не растет. И кажется, ничего такого страшного.

Нет, это значит только одно. Это значит, что кто-то потихоньку вас из этого клиента отжимает. Кто-то ведет подкоп, и достаточно успешно ведет подкоп. И очень скоро вы из этого клиента вылетите, потому что вас просто отожмут. Вот этот показатель тоже нужно анализировать – динамика чека.

И по большому счету премиальные Account менеджерам нужно платить только за то, что они увеличили чек. Если они чек не увеличивают: грубо говоря, они сели в поезд, который их катит, и там сидят пассажирами все идет – мы сидим, а денежки идут (вспомнил рекламу).

– Маржинальность имеет значение на этапе Account Management? Мы на этапе конверсии упоминали, что есть маржа. Она же существует, за ней же тоже нужно следить?

– Да-да, кстати. Если наша стратегия (мы заходим) демпингует, то одна из задач – это увеличение маржинальности. Да, важная задача. Как правило, здесь речь идет об увеличении чека, о допрадажах. Да, логично чтобы при этом маржинальность не падала.

– Из того, что мы перечислили, сейчас я готов вывести резюме: я выделил аж пять этапов и почти с десяток показателей. Я сейчас их назову, проговорю, да?

– Да, дбавим еще.

– Lead Generation (генерация лидов) – здесь имеет значение количество лидов и стоимость лида. На этапе Lead Development (где мы не есрываем зеленые яблоки) имеет значение плотность контакта с лидом. На этапе Lead Convertion имеет значение показатель конверсии, средний чек и маржинальность. На этапе Client Fulfillment имеет значение оценка степени удовлетворенности. На этапе Account Management опять же имеет значение плотность контакта, LTV и маржа. Все ли я назвал, все ли я свел?

– Мы назвали только ключевые показатели, я могу дополнить. Например, на этапе Lead Generation очень важный показатель – это цена лида. Вам нужно посмотреть… Что такое бизнес? Фактически это торговля лидами: почем вы покупаете клиентов и почем вы им продаете. Вам нужно все время стремиться к тому, чтобы покупать лидов как можно дешевле, а для этого нужно отслеживать стоимость лида.

Судите сами. Допустим, у вас есть бюджет на лидген, например, 100 тыс. руб. И лид вам обходится в 1000 рублей (для упрощения). Это значит вы привлекаете 1000 лидов. Если вы снизите стоимость лида в два раза, фактически за этот же бюджет вы удвоите количество лидов. Представляете, поток клиентов удвоится к вам. Потому что вы можете это сделать (отдельная история «как?»).

Если вы снижаете стоимость лида и понимаете, как работает ваш лидген, вы понимаете, как удвоить поток лидов. Будь то это Яндекс.Директ, Google AdWords или холодный прозвон – не важно. Но вы понимаете, как снизить стоимость лида. Вы понимаете, что: «О, а давай-ка я больше денег залью в Яндекс.Директ, в Google AdWords, или просто найму больше менеджеров в отдел развития. Стоимость лида то у меня ниже, я дешевле стал покупать – это прямая дорога к увеличению потока лидов и к следующему этапу развития – стоимость (неразборчиво 39.98).

– Я правильно понимаю, что если эти показатели считать (а они считаются в любом бизнесе), можно уже сказать, что на 80% управляемость отделом продаж достигнута, дальше остаются только нюансы?

– Да, я бы сказал так. Даже не на 80%, а на все 90%. Если я посчитаю, сколько у меня (порядка 15 показателей). И что касается оперативного управления отделом продаж, они дают абсолютно исчерпывающую картину, что происходит и куда мы движемся.

И в своих проектах, в своих оперативных совещаниях, когда менеджеры начинают отчитываться, они отчитываются в таком формате: «А вот у меня есть очень сложный клиент», и начинается история. Я говорю: «Нет-нет, давай сначала общие цифры», общую картину. Как только вы видите общую картину, вы понимаете мы вверх или вниз.

И именно в таком формате нужно анализировать картину, хотя бы вручную для начала: хотя бы с помощью Excel и ручка and бумажка (есть такой инструмент). Кстати, на это очень времени уходит, чтобы собрать у всех менеджеров эту статистику (которые ни фига ее не считают) – до трех-четырех часов уходит в неделю, чтобы только статистику собрать.

Когда внедрен, например, CRM, и он настроен, этот отчет формируется автоматически, и вы сидите как за штурвалом самолета и видите: какая высота, сколько у вас топлива в баке, куда вы вообще летите, какая погода и так далее.

– Некая приборная панель возникает?

– Совершенно верно. Это приборная панель, которая очень четко показывает, а что вообще происходит. И она очень хорошо дает понимание, а что дальше делать: увеличивать лидов или увеличивать конверсию или увеличивать средний чек. Она очень хорошо определяет дальнейшую стратегию. Это координаты точки А. Соответственно, дальше ваша задача (это уже стратегический план) – знать координаты точки В. И дальше мы прокладываем маршрут.

– Могу предположить, что самое заинтересованное лицо в подсчете, не менеджеры (они здесь будут лентяйничать вообще), руководитель 42.28 или коммерческий директор?

– Да, это руководитель отдела продаж и коммерческий директор или собственник бизнеса. Потому что собственники бизнеса всегда оперируют одной цифрой под названием «Итого». Вот этот отчет дает понимание в формате «Итого».

Менеджеры на самом деле очень сильно сопротивляются этому. Но когда они понимают, что эта статистика показывает за счет чего им конкретно (ведь такую статистику можно собрать в разрезе одного менеджера) нужно делать и какая операция у них самая успешная.

Я когда работаю с отделом продаж, я же анализирую персонал. Я говорю: «Слушай, у тебя результативный Account Management. Ладно лидген подвинем, хотя он важный. Лидген будет делать Сергей, например. А ты, Николай, занимайся Account Management, потому что у тебя с него результаты идут». Это можно сделать и в разрезе менеджеров. И во всех проектах, где я участвую, одной из первых операций в коучинге отдела продаж – это правильная постановка целей на день (вот в таком формате: лидген, Lead Development, Lead Convertion, Account Management), и сбор статистики.

– Главная причина сопротивления в вычислении этой статистики показателей какие возникают у руководителей часто, ведь они сами являются тормозами здесь? Не хотят видеть реального положения вещей?

– У руководителей сама идея внедрения показателей сопротивления не вызывает, потому что они очень четко понимают, что они получат в результате. Они начинают сопротивляться, когда… Это в первую очередь, первая волна сопротивления идет от менеджеров. Они говорят: «Мне некогда писать эти таблички, циферки». Хотя поставить SMART-цели на день – это ровно 60 секунд, это десять цифр поставить. Продумать правда нужно, кому-куда-сколько ты будешь звонить и зачем – это другое дело.

Во-первых, это сопротивление тому, что теперь нужно включить мозги и думать. Цифры ставить: 60 секунд в начале дня, 60 секунд в конце дня. Это меньше, чем грубо говоря человек курит в течение рабочего дня. Не меньше часа обычно сэйлзы курят, если они курят. Мы замеряли – 52 минуты в среднем.

А сопротивление идет тому, что нужно же думать. Второе – когда ты вечером видишь отчет, он тебя немножко удручает. Потому что ты видишь, что ни фига не сделано, везде стоят нули. И это тоже демотивирует.

И потом эта волна сопротивления и негатива доходит до руководителя следующим образом. Сэйлзы к нему приходят и говорят: «Слушай, у нас все было раньше так замечательно. Ну да, продажи были низкие. А сейчас все плохо, и у нас как бы куча времени уходит на составление этих отчетов.

Отчеты, которые мы внедряем – это стандартная таблица, в которой просто нужно поставить цифры. Все, дальше GOOGLE автоматически это все считает, и на выходе отчет, результат. А вот когда, грубо говоря, в темном ящике, в темной комнате, когда непонятно что происходит, многие чувствуют себя комфортно. А если пролить свет на это дело, то мы понимаем, что многие на самом деле не делают то, что они должны. И цифры это беспристрастно показывают. Вот почему идет сопротивление.

– Факт вычисления показателей способен выявить неоптимальную структуру отдела продаж, дыры какие-то, узкие места?

– Да. Почему я начинаю именно с измерения показателей, несмотря на то, что планирование важнейшая функция? Измерение показателей дает следующее. Во-первых, оно показывает, где есть пробелы, где есть тонкие места в модели. Считаются очень просто: просто мы рассчитываем конверсию между предыдущими этапами и видим слабые звенья. Переходы с минимальной конверсией являются наиболее слабыми звеньями. Чаще всего (неразборчиво 47.04) слива происходят.

Наиболее частая дыра (как, наверное, все знают) – это дыра конверсии на холодных звонках. Результативность холодных звонков очень низкая. И это сразу обнаруживается. А почему? Причина очень простая: потому что, как правило, в малом и среднем бизнесе нет отдела маркетинга и нет четкого представления о клиенте. Соответственно, мы долбим и звоним: куда угодно, кому угодно, но только не нашему клиенту. Даже если мы на него попадем, мы не знаем, что ему сказать – мы не знаем, что же мы продаем, что ему нужно.

Вот это все скрывается в расчете (неразборчиво 47.52) этих вот показателей. Поэтому не зря говорят: вы управляете только тем, что контролируете, а контролируете только то, что измеряете.

– Сергей, под финал три рекомендации по внедрению системы показателей в отдел продаж, которые уже сейчас можно сделать любому (неразборчиво 48.09)?

– Первая рекомендация – это ведите показатели лидогенерации. А именно, количество новых клиентов, которых вы находите за период и стоимость лида и можно здесь добавить количество каналов, по которым к вам приходят клиенты, и какие-то ориентиры.

Количество каналов должно быть точно больше, чем один. В идеале три ключевых канала у вас должно быть. Чем больше, тем лучше: отдельная история почему (наверное, расскажу как-нибудь). Количество новых лидов: не меньше 5-10% новых лидов вы должны находить относительно к существующей клиентской базе. Стоимость лида по любому должна быть выше, чем маржа с одного чека. Иначе получается, например, вам лид обходится в 1000 рублей, а вы на нем зарабатываете 500 рублей. Тем самым получается, что в результате своей деятельности вы у себя забираете 500 рублей – это нонсенс.

В Lead Development стоит однозначно увеличить количество попыток, количество касаний. Сделать это можно с помощью е-mail-маркетинга или SMS-маркетинга, автоматически. С помощью повторных звонков тоже можно, но чуть дороже эта история получится.

В Lead Convertion конечно нужно показать себя вот какой показатель – это (неразборчиво 49.58) количество попыток закрытия. Вы не можете требовать от своих сейлзов, чтобы они однозначно делали в день пять продаж. Но вы можете требовать от своих менеджеров, чтобы они делали в день пять попыток закрытия. И я вас уверяю, как только вы начнете это делать, как только они начнут это делать, здесь просто неизбежно увеличатся продажи. Это неизбежно.

Что такое количество попыток закрытия – это количество выстрелов. Представьте себе войну, идет шеренга на шеренгу. И раньше вы стреляли один раз в минуту, а сейчас вы стреляете два раза в минуту. Соответственно, плотность огня повышается, соответственно результативность увеличивается. Поэтому этот показатель нужно отслеживать. Там много других еще показателей: количество коммерческих предложений отправлЯнных 50.51, это уже детализация.

– Тема внедрения показателей, управление отделом продаж через показатели, она конечно огромная, обширная, сегодня мы в целом ее крупными мазками, по крайней мере этапы, основные показатели расписали. За это Сергею спасибо. Будем завершать наш сегодняшний выпуск.

Это был подкаст UPGRADE ОТДЕЛА ПРОДАЖ, где мы говорим о том, как вывести ваш отдел продаж на новый уровень. С вами были Сергей Кошечкин и Евгений Романенко. Ставьте лайки, задавайте вопросы в комментариях, подписывайтесь на мой YouTube канал, слушайте нас в podster.fm. Следите за ежедневными обновлениями на сайте Tetrasales.ru, находите в Интернете материалы по #tetrasales. Мы выходим раз в неделю, рассказываем вам про то, как вывести отдел продаж на новый уровень. Сегодня все, всем отличного дня. Пока-пока!

– Спасибо, Евгений! И напоследок, есть такой анекдот: нужно мерять, а не думать. Будет время, в следующий раз расскажу. Так что замеряйте ваши показатели в продажах.

– Пока.

About The Author
- основатель и ведущий.