Как провести «апгрейд» отдела продаж

Каждый руководитель понимает важность роли отдела продаж в прибыльности компании. Если вас не устраивает работа этого отдела, то узнайте, как можно ее улучшить. Продажи – это «острие атаки» любого бизнеса. Поэтому отдел продаж – это наиболее важное подразделение в компании. От эффективности работы продающего подразделения зависит выручка компании, ее прибыль и в конечном счете устойчивость бизнеса.

Статья Евгения Романенко «Правила проведения «апгрейда» отдела продаж» опубликована в журнале «Управление сбытом», 2014, №12.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

В большинстве российских компаний отделы продаж, как правило, выглядят следующим образом. Есть некоторое количество менеджеров по продажам, сидящих в одном или нескольких помещениях. Они ведут клиентов с момента их нахождения до совершения ими регулярных повторных покупок. Если в компании широкий ассортимент продукции, нередко наблюдается специализация менеджеров на том или ином продукте, по которому менеджер работает со всеми клиентами компании.

При такой организации отдела продаж взаимозаменяемость менеджеров как по клиентам, так и по видам продуктов, низкая. Имеет место личная конкуренция, личная неприязнь, образование коалиций и т. д. Весь цикл продажи сосредоточен в руках менеджера, который неизбежно рано или поздно находит себе зону комфорта. Она зачастую лежит не в области максимального заработка, а в области минимального количества труда при устраивающем менеджера уровне дохода. В большинстве случаев это повторные продажи пулу постоянных клиентов, над наработкой которого менеджер потрудился в начале своей работы в компании.

При подобной организации отдел сбыта в общем и целом справляется с генерацией в компании выручки от продаж.

Тем не менее он обладает рядом хронических проблем, которые могут повлечь негативные последствия для бизнеса компании в целом. Какие это проблемы?

Проблема первая. Продажи похожи на «черный ящик». Для руководителя это выглядит так: продавцы совершают какие-то действия (звонят, шлют коммерческие предложения, ездят на встречи), есть какой-то результат. Взаимосвязь между конкретными действиями продавцов и итоговыми результатами в виде выручки от продаж для руководителя остается непонятной.

В итоге руководитель получает невозможность управления продажами иначе, чем регулярными выговорами продавцам на оперативных совещаниях, призывами обратить внимание на невыполнение планов и увеличить продажи, лозунгами, уговорами и угрозами. В ответ от персонала руководитель получает поток постоянных оправданий, почему продажи не такие, как он хочет. От этого потока оправданий руководителю хочется иногда сбежать, осознавая собственное бессилие.

Проблема вторая. Менеджеры по продажам, как любые люди, неизбежно находят «зону комфорта». В итоге в процессе продаж, как состоящем из разных стадий с разными трудозатратами, образуются узкие места. В 90% случаев менеджеры полного цикла продаж концентрируются на повторных продажах постоянным клиентам, что при минимуме усилий позволяет иметь устраивающий их уровень дохода. Следовательно, в компанию рано или поздно прекращается приток новых клиентов. Менеджеры живут на продажах существующим, и их это устраивает.

В итоге образуется зависимость продаж компании от финансового состояния этих клиентов и сохраняется высокий риск «провала» продаж при возникновении у них проблем. Как правило, резко нарастить приток в компанию новых клиентов в таких ситуациях не удается.

Проблема третья. Зависимость продаж в компании от квалификации конкретных менеджеров по продажам. Хороших продавцов полного цикла на рынке очень мало. Это порождает два неприятных следствия. Во-первых, невозможность найти и удержать в компании квалифицированного продавца полного цикла. Во-вторых, приходится иметь дело с продавцами недостаточной квалификации и вкладываться в их обучение.

При этом сохраняется риск того, что он не достигнет нужных результатов при затраченных на его обучение ресурсах, концентрируясь на том, что ему больше нравится. И как только достигнет, уйдет из компании в поисках лучшего места. И придется начинать поиск персонала сначала.

Неизбежна и зависимость продаж компании от личности конкретного менеджера по продажам. Клиенты, как правило, ассоциируют компанию с конкретным менеджером, с которым работают. Сохраняется риск потери клиентов в связи с уходом конкретного менеджера в другую компанию.

Зачастую компании сами стимулируют создание такого риска, делая ставку на набор с рынка труда менеджеров с собственными клиентскими базами. То есть делают ставку на клиентскую базу менеджера как на актив, который способен принести в компанию продажи без необходимости вкладываться в привлечение клиентов. Такой актив в одночасье может обернуться для компании проблемой, когда менеджер по продажам решит лишить организацию этого актива, уйдя к конкурентам.

Менеджеры по продажам это понимают. И нередко «выкручивают руки» руководителю, требуя увеличения дохода при тех же продажах. Уход менеджера является болезненной потерей, которую тяжело компенсировать на фоне дефицита хороших продавцов полного цикла с собственными клиентскими базами. Новички требуют обучения «с нуля» не только продуктам компании, но зачастую и техникам продаж. Риск того, что освоившись и набрав клиентскую базу, история с «выкручиванием рук» и уходом сотрудников из компании повторится, сохраняется высоким.

В итоге продавцы начинают «вертеть» руководителем, как хвост собакой. Выглядит это очень печально. Особенно если продавцы – женщины, а руководитель – мужчина. Здесь используется весь арсенал манипуляций.

Проблема четвертая. Непредсказуемость поступления выручки от продаж, высокие риски ликвидности и финансовой несостоятельности компании. Особенно критично это в ситуациях, когда притока новых клиентов в компанию нет, а продажи существующим могут «просесть» при возникновении у них проблем. Отсутствие у руководителя понимания, как конкретные действия менеджеров по продажам связаны с выручкой, усугубляет подобную ситуацию, потому что непонятно, что вообще делать.

Как всегда бывает в бизнесе, источник вышеописанных проблем заключается не в продавцах, а в руководителе. Возможно, он не понимает, как должен быть устроен эффективный отдел продаж.

Если руководитель – «технарь», он, как правило, считает продажи второстепенным процессом, для которого, как ему кажется, достаточно найти на рынке труда толковых менеджеров по продажам, замотивировать их долей от продаж, и они будут продавать. Руководитель в это время сосредоточится на том, что понимает лучше всего – на производстве.

Стоит ли говорить, что подобный подход в 95% случаев терпит фиаско. Хороших продавцов в компании не появляется, да и те, что приходят, регулярно покидают компанию, так и не сделав продаж. В итоге руководитель вынужден продавать сам, чтобы компания держалась на плаву.

Хорошая новость заключается в том, что отдел продаж из описанного состояния можно переделать так, чтобы устранить эти проблемы. И в итоге получить высокоэффективное подразделение, прозрачное и управляемое, выполняющее поставленную перед ним задачу – план продаж за период.

Чтобы понимать, как правильно «апгрейдить» отдел продаж, разберемся, какие принципы лежат в основе правильно функционирующего отдела продаж.

Принцип первый. Структура отдела продаж должна соответствовать процессу продаж как технологии, представляющей собой совокупность последовательных стадий обработки клиента, как заготовки, от момента идентификации его интереса к продукту компании (потенциальный клиент или лид) до выхода на регулярные повторные продажи (постоянный клиент). Понимание, что процесс продаж является технологией, позволяет настроить отдел продаж таким образом, чтобы он эффективно выполнял каждую стадию этого процесса.

Принцип второй. Продажи как технологический процесс должны быть укомплектованы квалифицированными, то есть пригодными для выполнения необходимых действий с заданным результатом кадрами, которые должны регулярно обновляться.

Принцип третий. Действия продающего персонала должны быть четко регламентированы. То есть описаны полным комплектом инструкций, чтобы сотрудник знал, что ему делать, а не действовал, как ему заблагорассудится.

Принцип четвертый. Правильная мотивация продающего персонала. На разных стадиях процесса продаж она разная. Смешение мотивации в голове менеджера приводит к тому, что он неизбежно сосредотачивается на одной из стадий процесса продаж, что приводит к образованию «узких мест» на остальных стадиях. При правильной мотивации у продавца не будет выбора между различными видами активности с различной мотивацией, из которых он неминуемо выберет наиболее комфортный. И на каждой стадии он будет совершать нужные действия с нужным результатом.

Принцип пятый. Контроль над работой продавцов, реализующийся через систему отчетности с нужной периодичностью. Внедрение этих пяти принципов в отделе продаж компании является залогом его эффективной работы. Рассмотрим, как реализовать данные принципы эффективного продающего подразделения на уровне конкретных инструментов и техник.

Трехступенчатый отдел продаж

В процессе продаж клиент последовательно проходит через следующие стадии:

  • привлечение с фиксацией его интереса к продукту компании (лидогенерация);
  • совершение им первой покупки (лидконверсия);
  • регулярные повторные покупки (эккаунт-менеджмент).

При традиционной организации отдела продаж эти стадии, характеризующиеся различными технологиями, выходными результатами и мотивацией продавцов, смешаны на уровне одного менеджера, осуществляющего полный цикл продажи. В результате менеджер осознанно или неосознанно сосредоточится на наиболее комфортной для него стадии. Как правило, это повторные продажи постоянным клиентам.

Единственным способом исключения «сползания» менеджера в «зону комфорта» является разделение отдела продаж на подразделения, соответствующие стадиям процесса продажи.

Такой отдел продаж называется трехступенчатым. В результате его внедрения все становится на свои места. Действия продающего персонала в каждом из подразделений соответствуют той задаче, которую решает каждое из трех подразделений.

Трехступенчатый отдел продаж состоит из трех подразделений:

  • отдел лидогенерации (его можно именовать отделом маркетинга);
  • отдел лидконверсии (его можно именовать отделом продаж);
  • отдел повторных продаж (эккаунт-менеджмент).

Задача отдела лидогенерации заключается в бомбардировке неограниченного количества «подозреваемых» маркетинговыми сообщениями («первые касания») с целью выяснения, кто проявляет интерес к продукции компании. Цель отдела лидогенерации – привлечение максимального количества лидов в компанию. Этот показатель является главным в отделе лидогенерации, и персонал отдела замотивирован именно на его достижение.

Кроме количества лидов, на этапе лидогенерации имеют значение:

  • каналы лидогенерации, их виды, эффективность и бюджет;
  • маркетинг прямого отклика (direct response marketing), который позволяет не «обогревать космос» рекламой, а четко знать, скольких подозреваемых мы коснулись маркетинговым сообщением и сколько от этих касаний получилось лидов;
  • стоимость лида в каждом из каналов лидогенерации и средняя стоимость лида в целом.

Результат работы отдела лидогенерации – привлеченные лиды – является исходным материалом для работы отдела лидконверсии. Задача отдела лидконверсии – превращение лидов в реальных клиентов, то есть совершение первой продажи. Очевидно, что не все лиды, пришедшие в компанию, становятся клиентами. Главный показатель работы отдела лидконверсии – процент конверсии лидов в клиентов.

Здесь имеют значение типы клиентов, которые делятся на тех, кто покупает сразу (их не более 5%); тех, которым нужен товар к сроку (требуются дополнительные действия по конверсии); тех, которые повисают в состоянии неопределенности (с ними идет работа путем многократных касаний, пока они не купят). Конверсия каждого из этих типов клиентов осуществляется различными способами.

При конверсии имеют значение:

  • технологии конверсии, которые в большинстве случаев сводятся к активному закрытию клиентов по скриптам продаж;
  • легкость совершения клиентом первой покупки (этому способствует наличие условно-бесплатного фронт-энда – продукта, который легко купить);
  • мотивация к ее совершению (формула ОДП, то есть оффер – дедлайн – призыв к действию);
  • показатель стоимости клиента, являющийся частным от деления стоимости лида на показатель конверсии (в долях единицы).

Задачей отдела лидконверсии является перевод максимального количества лидов в клиентов. Соответственно, сотрудники отдела лидконверсии являются продавцами в чистом виде и замотивированы соответствующим образом на совершение сделки (доля от продаж).

Третья стадия – это стадия повторных продаж (эккаунт-менеджмент). Исходным материалом на данной стадии являются клиенты, совершившие первую покупку – они передаются в этот отдел отделом лидконверсии. Задача продавцов эккаунт-менеджмента – как можно более частые повторные продажи на максимально возможные суммы.

Здесь имеют значение:

  • частота покупок (среднее число транзакций за период);
  • средний чек;
  • маржа по проданным товарам (доля прибыли в цене).

Идеология любых продаж заключается в ориентации компании на максимальные повторные продажи постоянным клиентам, то есть на пожизненную ценность клиента (LTCV, lifetime customer value). Это объем прибыли, который клиент способен принести компании на протяжении всего срока сотрудничества с ней. Часто последний может измеряться годами и даже десятилетиями, а LTCV – миллионами долларов.

Разделение отдела продаж на отделы лидогенерации, лидконверсии и эккаунт-менеджмента является залогом того, что на каждой стадии процесса продажи будут выполняться ровно те действия, которые необходимы для получения нужного результата. И ровно на эти действия будут замотивированы сотрудники соответствующей квалификации. Взаимосвязь отделов выражается в том, что результат каждой предыдущей стадии является исходным материалом для последующей стадии.

Внедрение в компании трехступенчатого отдела продаж позволяет перейти к эффективной системе управления продажами, которая становится возможной именно благодаря трехступенчатому отделу продаж. Это система из пяти показателей, произведение которых дает прибыль от продаж (разница между ценой и себестоимостью проданной продукции):

  • количество лидов;
  • конверсия;
  • средний чек;
  • количество покупок;
  • маржа (доля прибыли в цене).

При традиционной организации отдела продаж управление по системе этих показателей невозможно, потому что значения этих показателей являются недоступными для руководителя. Только трехступенчатый отдел продаж позволяет выводить эти показатели как ключевые индикаторы, за которые отвечает то или иное подразделение отдела продаж. В отделе лидогенерации – это количество лидов, в отделе лидконверсии – это конверсия и средний чек, в отделе эккаунт-менеджмента – это средний чек, количество покупок и маржа.

Становится возможным отслеживать эти показатели и управлять ими в направлении увеличения. Увеличение каждого из показателей всего на 15% приводит к удвоению прибыли от продаж. Отслеживая эти показатели и понимая, откуда они и что на них влияет, можно внедрять мероприятия, направленные на их увеличение.

Таких мероприятий существуют десятки, и каждое из них способно увеличить тот или иной показатель на несколько процентов. Легче всего начинать с увеличения маржи, потом среднего чека, затем идут количество транзакций, конверсии и только в последнюю очередь – увеличение количества лидов, что является наиболее трудоемким и дорогостоящим.

Регламентация работы продающего персонала

Продавцы не должны действовать так, как им заблагорассудится. В компании должна существовать система регламентов и инструкций. Сотрудник, который ставится на соответствующий этап процесса продаж, должен четко знать, что и как ему делать.

Инструкции и регламенты должны быть собраны в едином документе компании, который называется «Книгой продаж». Это объемный документ, который описывает процесс продаж в компании – что компания продает, как она это делает, каковы технологии процесса продаж и что необходимо делать и говорить на каждом этапе продаж. В основном, «Книга продаж» содержит скрипты продаж на этапе лидогенерации, лидконверсии и эккаунт-менеджмента.

«Книга продаж», будучи единожды разработанной, позволяет любому вновь пришедшему в компанию сотруднику ознакомиться с процессом продаж в компании и понять, что и как надо делать. В результате ускоряется ввод в действие продавцов, что совершенно необходимо при регулярном притоке новых кадров в компанию.

Система найма продающего персонала

Продавцов полного цикла на рынке труда очень мало. С этой точки зрения трехступенчатый отдел продаж дает нам преимущество, снижая требования к квалификации продающего персонала и избавляя от необходимости искать продавцов полного цикла.

Продающий персонал нанимается отдельно в отдел лидогенерации, отдел лидконверсии и отдел эккаунт-менеджмента. Требования к квалификации и навыкам продавцов для каждого этапа разные, потому что на каждом этапе нужно делать свои действия и получать различные результаты. На этапе лидогенерации это максимальное количество лидов, на этапе лидконверсии – максимальное превращение лидов в клиентов, на этапе эккаунт-менеджмента – это максимальные объемы повторных продаж.

О найме персонала можно говорить долго. Заострим внимание на двух существенных моментах, лежащих в основе найма персонала для трехступенчатого отдела продаж.

Во-первых, найм должен проводиться посредством групповых собеседований, когда одновременно просматривается максимальное число кандидатов. В этом случае время, затрачиваемое на набор персонала, минимизируется.

Во-вторых, в компании должна быть организована система регулярного найма. Мы не ограничиваемся заполненными вакансиями, а продолжаем постоянно набирать новых продавцов.

Регулярный найм позволяет постоянно работать над расширением бизнеса и иметь под рукой новые кадры. Не стоит опасаться за возможный рост расходов. Каждый из продавцов себя окупает, потому что приносит больше, чем требует. Поэтому экономически выгодно постоянно увеличивать штат продавцов.

Кроме того, регулярный найм позволяет производить периодический отсев наихудших продавцов, не боясь столкнуться с отсутствием кадров. Если предыдущий продавец уходит, его всегда есть кем заменить. Более того, компания посредством регулярного найма сама инициирует такую замену.

Когда продавцы это знают, это создает дополнительную сильную внутреннюю мотивацию – ведь никому не хочется оказаться уволенным к концу периода. И в то же время это неминуемо произойдет, от чего компания только выиграет. При такой организации компания перестает зависеть от личностей конкретных продавцов и их произвола.

Поскольку квалификация продавцов в трехступенчатом отделе продаж неминуемо сужается, они перестают быть универсалами, и им уже гораздо труднее конкурировать на рынке труда. У них снижается желание покинуть компанию. В итоге их мотивация и результативность получают новые мощные стимулы просто за счет разделения отдела продаж на стадии.

Система мотивации продающего персонала

В отличие от традиционной организации отдела продаж, в которой результатом является выручка конкретного менеджера, при трехступенчатом отделе продаж результаты работы менеджеров на каждом из трех этапов представлены разными показателями:

  • на этапе лидогенерации – это максимальное количество лидов;
  • на этапе лидконверсии – это максимальная выручка от первых продаж;
  • на этапе эккаунт-менеджмента – это максимальная выручка от повторных продаж.

Мотивация сотрудников на каждом этапе завязана на результат именно этого этапа.

При традиционной организации отдела продаж, в которой тоже присутствуют эти три этапа, мотивация на каждом конкретном этапе отдельно не выделена. Она объективно завязана на конечный результат всего процесса – выручку. Иными словами, там, где на самом деле должно быть три разных мотивации, присутствует только одна.

В этом случае при высоком уровне самоорганизации менеджер может мотивировать себя и на лидогенерацию, и на конверсию, и на повторные продажи. Однако в большинстве случаев менеджеры, приложив на начальном этапе усилия для лидогенерации и создания пула постоянных клиентов, в дальнейшем, в полном соответствии с мотивацией, сосредотачиваются на повторных продажах, приводя к «провалу» лидогенерации. К чему мотивируем – то и получаем.

Трехступенчатый отдел продаж лаконично решает эту проблему. На этапе лидогенерации менеджер завязан на количество привлеченных лидов. Фактически он работает на сдельной оплате за каждого лида, фиксированной части оплаты у него нет вообще. Требования к квалификации таких менеджеров невысокие, эту работу могут выполнять, к примеру, студенты.

На этапе лидконверсии, как наиболее сложном, находятся самые опытные продавцы, которые, кроме небольшой фиксированной части оплаты, замотивированы хорошей долей от первых продаж клиентам, чтобы у них был мощный стимул к максимальной конверсии лидов.

На этапе повторных продаж, которые совершать легче, чем первые, находятся менее опытные продавцы, которые тоже замотивированы долей от продаж, но гораздо меньшей, чем на этапе лидконверсии (плюс фиксированная часть).

В итоге мотивация персонала в отделе продаж становится дифференцированной.

Она работает на достижение нужного результата каждого этапа, одновременно позволяя комплектовать этап продавцом ограниченной квалификации. При необходимости сотрудника можно обучить «с нуля», ведь «Книга продаж» в компании существует.

Система контроля и отчетности

Если в компании внедрен трехступенчатый отдел продаж, укомплектованный сотрудниками соответствующей квалификации и имеющий четко регламентированные процессы, описанные в «Книге продаж», все равно нужно быть уверенным, что они совершают необходимое количество действий на своем этапе, что обеспечивает достижение компанией плана продаж. Необходим контроль за работой сотрудников, реализуемый через систему отчетов с нужной детализацией и периодичностью (ежедневные, еженедельные, ежемесячные).

Система отчетов разрабатывается для конкретной компании. В общем и целом отчеты по каждому из трех подразделений отдела продаж должны показывать взаимосвязь между количеством исходных действий менеджеров и их результатом, который является результатом этапа, на котором они находятся:

  • на этапе лидогенерации это соотношение «первых касаний» неограниченной аудитории подозреваемых инструментами директмаркетинга по различным каналам и количество лидов, пришедших по каждому из каналов;
  • на этапе лидконверсии это количество лидов, с которыми велась (ведется) работа по их конверсии в клиентов, и количество получившихся из них клиентов;
  • на этапе эккаунт-менеджмента – это количество повторных касаний клиентов различными сообщениями, стимулирующими повторные продажи, и объем повторных продаж (с разделением на средний чек и частоту покупок).

Система отчетов демонстрирует, как те или иные конкретные действия менеджеров на каждом этапе процесса продаж в соответствии с регламентом дают тот или иной результат в виде ключевого показателя подразделения. Поэтому становится возможным управлять результирующими показателями подразделения путем управления опережающими действиями персонала.

Сопоставление отчетности подразделений без труда позволит увидеть «узкие места» в продажах. Например, генерируется много лидов, но их конверсия оставляет желать лучшего, потому что отдел лидконверсии просто не справляется с их объемом.

К слову сказать, это очень распространенная проблема в малом бизнесе.

Руководители на определенном этапе работы с консультантом осознают, что увеличение притока в компанию новых лидов приведет к тому, что компания не справится с выполнением их заказов. Поэтому увеличение продаж преждевременно. «Узкое место» ликвидируется путем увеличения штата сотрудников в соответствующем подразделении отдела продаж.

Подход к системе отчетности описывается принципом: то, что мы не измеряем, мы не контролируем и не управляем им. На первом этапе можно собирать как можно больше разнообразных показателей. Это не будет лишним, зато взаимосвязь между действиями продавцов и их результатом будет очевидна.

К тому же будет накапливаться статистика. Со временем система отчестности будет включать в себя только те показатели, которые нужны для управления продажами. В бизнесе образуется полноценная приборная доска с нужным набором опережающих и результирующих показателей продаж.

Кроме описанных выше пяти принципов и инструментов, с помощью которых они внедряются при проведении «апгрейда» отдела продаж, необходимо отметить еще два важных момента – CRM и руководство отделами продаж.

Техническим средством, с помощью которого руководитель реализует управление продажами в компании, является система управления отношениями с клиентами (customers relationship management, CRM). Она сочетает в себе весь массив данных, генерируемых каждым из подразделений отдела продаж, и позволяет вычислять показатели, необходимые для управления прибылью.

В большинстве компаний в CRM попадают только клиенты, что серьезно сужает функционал CRM как средства управления продажами. Поэтому важно, чтобы CRM позволяла видеть всю воронку продаж, начиная от стадии лида и завершая максимальной статистикой по всем сделкам, совершенным с клиентом за все время его сотрудничества с компанией.

С помощью CRM нужно иметь возможность получать ответы на следующие вопросы:

  • Сколько лидов поступает в компанию ежедневно?
  • Какова конверсия лидов в клиентов?
  • На какие группы разделяются лиды в зависимости от скорости конверсии, и какова доля каждой из групп?
  • Каков средний срок конверсии в каждой из групп, а также в среднем по всем лидам?
  • Каков средний чек при первой продаже?
  • Каков средний чек при повторных продажах?
  • Сколько в среднем покупок совершает постоянный клиент за период?
  • Какова маржинальность проданных товаров при первой продаже?
  • Какова маржинальность проданных товаров при повторных продажах?
  • На какую сумму покупают постоянные клиенты в среднем за год?
  • На какие группы делятся клиенты по объему покупок (один раз – и исчез; покупает редко; покупает часто и на большие суммы) и др.

Это вопросы, которые позволяют понять, как выглядит технологический процесс продаж в компании, какими результирующими показателями он описывается и как на них влияет количество и качество тех или иных опережающих действий, какое подразделение порождает «узкие места», как это исправить, чтобы показатели неуклонно увеличивались. Это очень ценная информация, и CRM должна давать руководителю возможность ее видеть для эффективного управления продажами.

Иными словами, все параметры продаж как технологического процесса в компании должны быть у руководителя как на ладони. Только тогда можно считать продажи управляемыми, то есть направленными на достижение нужного результата.

У каждого подразделения трехступенчатого отдела продаж должен быть свой руководитель. Их можно именовать соответственно начальниками отдела маркетинга, отдела продаж и отдела эккаунт-менеджмента. Задачи руководителя:

  • организация работы подразделения, его регламентация;
  • организация регулярного найма сотрудников в подразделение;
  • обучение сотрудников и включение их в процесс;
  • постановка планов перед сотрудниками по опережающим действиям и результирующим показателям подразделения;
  • контроль над выполнением сотрудниками необходимого количества опережающих действий;
  • отчетность по ключевым результирующим показателям перед руководителем.

В итоге каждое из подразделений трехступенчатого отдела продаж, выполняя свою работу по четким регламентам замотивированными на результат сотрудниками, дает руководителю каждый из пяти показателей системы управления продажами – лиды, конверсия, средний чек, количество покупок, маржа.

Руководитель видит величину каждого из этих показателей и знает, какое подразделение на какой показатель работает и почему его величина такая, а не больше, и может планировать, что надо сделать на уровне опережающих действий сотрудников каждого из подразделений, чтобы увеличить результирующий показатель. Или убедиться, что внедренное мероприятие не привело к его увеличению, и отказаться от него.

Таким образом, руководитель получает прозрачную систему управления прибылью от продаж, в которой ему известна взаимосвязь между конкретными действиями сотрудников подразделений отдела продаж и ключевыми показателями системы управления продажами на уровне компании в целом.

Иными словами, становится возможным, исходя из конечной цели – плана продаж, декомпозировать ее до конкретного количества регламентированных действий сотрудников подразделений. Контролируя их выполнение, обеспечивается достижение цели, а также обеспечивается обратная связь в виде корректировки действий (управляющее воздействие). Возникающие при этом «узкие места» выявляются и устраняются путем расширения численности сотрудников того подразделения отдела продаж, которое создает «узкое место».

Резюмируем вышесказанное:

  • Отдел продаж – это главное подразделение в любой компании. Для его эффективной работы он должен быть организован правильно, соответственно целям процесса продажи как технологического процесса обработки клиента от этапа лида до регулярных повторных продаж.
  • Правильное устройство отдела продаж базируется на пяти принципах: трехступенчатый отдел продаж; система регламентов; система регулярного найма продающего персонала; система мотивации персонала; система контроля и отчетности.
  • Управление продажами на уровне руководителя осуществляется по системе из пяти показателей – лиды, конверсия, средний чек, количество транзакций, маржа. Руководителю понятна взаимосвязь между количеством кон кретных действий сотрудников отдела продаж и величиной ключевых показателей, и он может внедрять мероприятия по увеличению этих показателей.

Инициатива по «апгрейду» отдела продаж должна исходить от руководителя, отвечающего за продажи в компании. Рекомендуется при реструктуризации отдела продаж прибегать к помощи консультанта по управлению продажами, который видит весь процесс в комплексе и позволит не упустить из виду ни один из его важных компонентов.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
-

основатель и ведущий.