Продажи на «Раз-Два-Три!»

Ранее мы мы подвергли жесткой критике производственную ментальность в XXI в. И вывели новый постулат: «Продажи — единственное, что приносит в бизнес деньги. Все остальное их расходует». Это было в статье «Ваш бизнес — это не производство. Это продажи!». Теперь разберемся, что нужно сделать, чтобы отдел продаж приносил не головную боль, а обеспечивал растущую выручку. Анализ практики работы различных компаний позволяет выделить 5 типичных ошибок, которые руководители допускают в системах продаж.

5 типичных ошибок в организации отдела продаж

Ошибка №1. Игнорирование «воронки продаж». В уже упомянутой статье мы говорили об одном из важных принципов: в любых продажах — и огурцов на рынке, и АЭС — можно выделить три базовых этапа: привлечение потенциального клиента, продажа и удержание.

Потенциальных клиентов назовем «лидами» (англ. lead — вести), они как бы «ведущие», выделяющиеся из всех потенциальных покупателей. Их отличают три важнейших признака: во-первых, лиды еще ничего у вас не покупали; во-вторых, явно заинтересовались вашим товаром, работой или услугой, что вы зафиксировали; в-третьих, у вас остались их контакты для дальнейшего общения.

Процесс создания лида назовем «лидогенерацией» (англ. — lead generation), это более понятно, чем общепринятое «привлечение потенциальных клиентов».

Продажа — процесс превращения лида в клиента, совершение первой продажи. При этом нужно четко понимать: разница между ними примерно такая же, как между женихом и мужем. Водораздел — первая продажа. Женская часть целевой аудитории обычно это сразу усваивает.

Процесс превращения лида в клиента назовем «конверсией» (англ. — lead convertion). Его критерий — лид стал клиентом, потому что совершил у вас первую покупку.

Удержание — все, что предпринимаем для того, чтобы клиент, купив что-либо в первый раз, продолжал это делать и дальше. И покупал как можно чаще, как можно дольше и на как можно большие суммы.

На этом этапе мы ориентируемся на пожизненную ценность клиента. Она складывается не только из прибыли, которую принесут его повторные покупки, но и из покупок новых клиентов, которые придут к вам благодаря «сарафанному» радио. Управление повторными продажами часто называют «аккаунт менеджмент» (англ. — account management, или «управление клиентским счетом»).

Все этапы взаимоувязаны в «воронке продаж» — модели процесса, известной каждому квалифицированному директору по продажам. Она демонстрирует, как связаны между собой количественно три этапа. «Воронка продаж» есть в любом бизнесе. И вы либо знаете о ней и используете в своих целях, либо игнорируете и «плывете в открытом океане без компаса и карты». Что удивительно, руководители компаний нередко демонстративно игнорируют «воронку продаж», а потом не могут понять, почему возникают проблемы с продажами.

Ошибка №2. Продавцы — «универсальные солдаты», что является прямым следствием ошибки №1. Руководитель не понимает описанных выше этапов продаж, а видит только конечную цель — объем продаж, цифру в X руб. за период времени T.

Что в этом случае советует логика? Есть показатель плана продаж, который надо довести до подчиненных и поставить конкретную задачу: достичь намеченного, используя имеющиеся ресурсы. Поэтому пусть продавцы ее выполняют, а мы проконтролируем.

Знакомый стиль, который часто используют не только в управлении продажами, но и на самом высоком уровне. Каким будет предсказуемый результат? Правильно, поиск продавца, который бы умел все: и потенциальных клиентов искать, и продавать, и удерживать.

Проблема в том, что объем продаж — результат десятков опережающих действий различного типа. И «универсальных солдат», способных выполнять все по высшему классу, не существует. А если и найдется один на миллион, то слишком мала вероятность того, что он очень долго продержится в вашем бизнесе.

«Звездная болезнь», уход в собственный бизнес или к конкурентам, в общем, конфликт интересов и расставание с таким специалистом — неизбежны. И проблема не в продавцах, а в руководителе, который ищет для «поставленных в общем задач» несуществующие кадры.

Ошибка №3. Это отсутствие регламентов продаж и следствие предыдущей ошибки. Поскольку мы наняли продавца, то считаем, что он обладает необходимой квалификацией для того, чтобы продавать наш продукт. Если бы это было не так, то пришлось бы признать некомпетентность HR-службы или свою, что, согласитесь, весьма неприятно. А раз продавец компетентен, то знает, как продавать, а уж с нашим любимым товаром его познакомим. Дальше ставим задачу, объясняем мотивацию и даем команду «Фас!». Что и как он будет делать, неважно, лишь бы обеспечил требуемый объем продаж.

Предполагаемый результат вам, думаю, известен. Поставленную задачу продавец будет выполнять так, как умеет и как удобнее. Вы же не предъявляли требований к нему по этому поводу? И книги продаж – сборника регламентов, в которой рассказывается, что и как делать на всех трех этапах продаж, у вас нет?

Значит, будем продавать, как получается. Со «значками долларов» в глазах, наплевав, по большому счету, на долгосрочные интересы и клиентов, и работодателя. Главное — закрыть сделку, получить комиссионные, выполнить план. «Кто знает, насколько задержусь в этой компании?» — думает в таких случаях продавец.

Ошибка №4. Клиенты считаются собственностью менеджера, а не компании. И это следствие предыдущей ошибки. Поразительно, но подобный подход по-прежнему используется продавцами и поддерживается компаниями. Менеджер нашел потенциального клиента? Продал ему? Поддерживает с ним контакт и продает повторно? Да… Чей это клиент? Менеджера, конечно же!

Согласитесь, логика насколько «железная», настолько и опасная для бизнеса. Положения о том, что клиент, которого нашел и обслуживает менеджер, является клиентом компании, никто не отменял. И то, что у менеджера закономерно выстраиваются отношения с ним, пока он работает на вас, совершенно не означает, что ваши отношения с клиентом должны заканчиваться, когда — а это неизбежно произойдет! — менеджер перестает на вас работать.

Легко понять заинтересованность менеджера в подобной «связке» — так проще управлять руководителем, как хвосту собакой. Сложнее понять, почему последний с этим соглашается. По моим наблюдениям, причина в элементарной лени и нежелании работать с клиентами силами всей компании, начиная с руководителя.

Ошибка №5. Непредсказуемость результатов работы продавцов — следствие предыдущих четырех ошибок.

Перед продавцами стоит задача — план продаж, которую они будут выполнять, как умеют. Какой результат в виде объема продаж получим в итоге? Удовлетворит ли он руководителя? Неизвестно.

Когда станет понятно, что «лошадь сдохла»? Скорее всего, к концу периода, когда сделать уже ничего будет нельзя. Какие оправдания услышит руководитель в ответ на вопрос: «Почему не выполнен план продаж?» Легко догадаться…

И последний вопрос: «Кто на самом деле в этом виноват — продавец или тот, кто организовал такую работу отдела продаж?» Ответ очевиден…

Статья Евгения Романенко «Продажи на «раз-два-три!» опубликована в журнале «Директор», 2015, № 9. 

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF-файл[/sociallocker]

Как создать правильный отдел продаж?

По опыту, можно выделить два важнейших принципа правильно организованных продаж.

Разделить бизнес на «текущий» и «новый». Под текущим бизнесом надо понимать объем продаж, который генерируют существующие клиенты.

Естественно, у вас должна быть информация о клиентах! Где и как технически будете хранить ее — в CRM, Excel или 1С — вопрос второстепенный. То, что сейчас информации нет или она неполная, и вы не можете ее восстановить — всецело ваше упущение, которое пока сходило с рук.

Не хотите дальше рисковать — восстанавливайте клиентскую базу с самого начала и ведите историю покупок постоянно. Ценность самой информации многократно превышает издержки на ее хранение. Подробнее вопрос эффективного создания и ведения клиентской базы рассмотрим в одной из последующих статей.

Итак, у вас есть текущие клиенты, информация о них и истории их покупок в CRM. Ими занимаются продавцы-«фермеры», которые должны делать все, чтобы выжать из них максимальную пользу. Однако «фермеры» не занимаются поиском и продажей новым клиентам! Эта задача ставится продавцам-«охотникам». Новые первые продажи, пополнение клиентской базы — это и есть новый бизнес.

«Охота» и «фермерство» — новый и текущий бизнес — это разные задачи. Как по целям, так и по необходимым для их достижения навыкам.

Для этого требуются сотрудники разной квалификации, вплоть до психотипа и личностных характеристик! Проще найти сотню тех и других, чем долго и безуспешно искать «универсала», который бы одинаково хорошо «охотился» и «фермерствовал».

Продавцы не должны искать новых потенциальных клиентов. Любой профессиональный продавец, который считает себя истинным «охотником», подтвердит мои слова. По версии автора книги «Предсказуемый доход» Аарона Росса, есть как минимум три причины, почему продавцам нельзя поручать поиск «фронта работ» — новых лидов: они не умеют это делать хорошо, не любят это делать и не могут это делать постоянно.

Заставлять «охотников» искать новых потенциальных клиентов, которых они могли бы «закрыть», не очень эффективно. Это не «драйвовая» работа, которая требует методичного «просеивания» обширной информации в поисках контактов лиц, принимающих решения, высокой отказо- и стрессоустойчивости.

Когда найден потенциальный клиент, следует переключиться и заниматься продажами ему, поэтому дальнейший поиск прерывается. Стоит отметить, что уставший от отказов продавец обычно старается быстрее завершить поиск и сосредоточиться на том, что нравится больше всего — «охоте».

Если ваши «охотники» не менее 20% времени тратят на поиск новых лидов, это говорит о наличии проблем. Нужно разделить новый бизнес на поиск лидов — «разведку» и собственно продажу — «охоту», т.е. пора вводить в строй «разведчиков», способных генерировать «фронт работ» для «охотников». Если соблюдены оба принципа, то отдел продаж начинает заниматься тремя видами деятельности – «разведка», «охота» и «фермерство». И он должен комплектоваться специалистами разной квалификации, выполняющими разные задачи.

Помните описанную выше ошибку №1 — игнорирование «воронки продаж»? В ней перечислены три этапа, из которых состоит любая продажа: лидогенерация, конверсия и аккаунт-менеджмент. Это и есть «разведка», «охота» и «фермерство», раскрывающие смысл заголовка статьи.

«Разведчики» отвечают за маркетинг — привлечение потенциальных клиентов, «охотники» — за новые первые продажи. Вместе они делают новый бизнес.

По меткому выражению автора бестселлера «Партизанский маркетинг» Дж. Левинсона, — «выполняют работу по переводу людей с места под солнцем в ваш список клиентов».

Далее с ними работают «фермеры», обслуживая и совершая повторные продажи. Цикл замкнулся. Каждый делает свое дело, и делает его хорошо!

Организованный по такой схеме отдел продаж называется «трехступенчатым». Почему он эффективнее, чем традиционный отдел продаж, где менеджер и швец, и жнец, и на дуде игрец? Думаю, вы сами можете ответить на этот вопрос. Если нет, давайте сформулируем ответ вместе.

По сути, описанная схема представляет собой продающий конвейер. Нужно ли объяснять разницу между производительностью автомобильного конвейера, выпускающего десятки тысяч автомобилей в год, и ручной сборкой авто «умельцем на все руки» из материалов, которые надо раздобыть? Сейчас ваш отдел продаж состоит именно из таких «умельцев».

Описанные выше принципы можно свести к термину — специализация. Она определяет производительность того, кто специализируется на какой-то одной операции, и того, кто выполняет все операции и вынужден между ними переключаться.

Это заметил еще Адам Смит, который в 1776 г. в труде «Богатство народов» описал следующий случай. Рабочий, выполнявший полный цикл при производстве булавок, не мог за рабочий день изготовить больше 20 шт. Когда же производственный процесс разделили на 18 простых операций, одну или несколько из которых выполнял один рабочий, произошло чудо. Бригада из 10 рабочих стала производить 48 тыс. булавок за рабочий день, т.е. их производительность выросла в 240 раз! Вот что творит животворящая сила специализации.

Специализация в продажах имеет 3 важных преимущества, ценность которых быстро осознает квалифицированный руководитель.

Во-первых, снижаются требования к квалификации продавцов. Наиболее квалифицированные «охотники» нужны только на этапе новых первых продаж. Этапы «разведки» и «фермерства» комплектуются кадрами низшей квалификации, с навыками, достаточными для выполнения этих задач. Подобрать персонал для каждого этапа становится легче, и проблема отсутствия квалифицированных кадров на рынке труда проявляется уже не столь остро.

Во-вторых, упрощается управление продавцами и «продажным конвейером» в целом. Вы четко знаете, что и как делается на каждом этапе, и управляете его результатом. В «разведке» — это новые лиды, в «охоте» — новые первые продажи и новые клиенты, в «фермерстве» — повторные продажи. Комплексно управлять тремя этапами помогает система из 5 показателей — лидов, конверсии, среднего чека, частоты покупок и маржи, которую мы рассмотрим подробнее в одной из следующих статей.

В-третьих, ваши клиенты уже связаны не с конкретным менеджером, а с компанией в целом. Увести клиентскую базу становится сложно, да и менеджера, который был бы в этом заинтересован, поскольку знал, что с ней делать, уже нет. Предупреждаю: вам придется научиться поддерживать отношения с клиентами так, чтобы у них не возникло желания уйти к конкурентам.

Что дальше?

Возможно, теперь вы осознали, что правильно организованный отдел продаж лучше обычного. И возникает резонный вопрос: «Что надо сделать, чтобы у нас тоже был эффективный отдел?»

Первое. Параллельно с прежним создается новый отдел продаж, причем без резких изменений в стратегически важном подразделении. И уже под новые задачи подбираются новые сотрудники, в том числе из нынешнего штата. И не надо бояться, что в результате может быть парализован весь процесс продаж. Когда вновь созданный отдел выйдет на проектную мощность и его преимущества станут очевидными, вы обнаружите, что часть прежних кадров уже сама присоединилась к нему, почувствовав перемены. А в остальных вы больше не нуждаетесь.

Второе. Начните с диагностики нынешнего потенциала. Для этого достаточно чек-листа из 5 ошибок, описанных в этой статье. Проанализируйте слабые места отдела продаж. Если он страдает теми же ошибками, вы на верном пути, ведь признание проблемы — первый шаг к ее устранению.

Ответы на эти вопросы помогут продиагностировать основные проблемные точки отдела продаж:

  • Знаете ли вы свою «воронку продаж»?
  • Как ведете клиентскую базу и фиксируете историю отношений с клиентами с момента их появления в качестве лида?
  • Избегают ли ваши менеджеры поиска новых клиентов, предпочитая «сидеть на старой базе»?
  • Есть ли риск увода клиентов вашими менеджерами после того, как вы с ними расстанетесь?
  • Сколько времени у продавцов уходит на «разведку», «охоту» и «фермерство»?
  • Есть ли регламенты для продавцов — книга продаж?
  • К чему стимулирует мотивация продавцов — продавать или избегать активной работы?

Ваша главная цель — понять, что, как и кем делается на этапах маркетинга, продаж и повторных продаж. Уяснив это, несложно провести диагностику собственными силами.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
- основатель и ведущий.