Как контролировать менеджеров по продажам

Если ваши продавцы не работают так, как хотелось бы, то причина может быть в недостаточном контроле. Вам надо знать о точках контроля в правильной системе продаж.

В большинстве российских компаний наблюдается следующая ситуация. У менеджеров по продажам, как правило, нет четких инструкций в работе. Во многом потому, что владелец бизнеса – «технарь», и, как правило, в продажах не разбирается. Он рассчитывает, что, наняв менеджеров по продажам, получит специалистов, которые знают, что и как делать, и весь процесс продаж организуют самостоятельно.

У подобного подхода есть отрицательная сторона. Хороших менеджеров по продажам, которые действительно знают, что и как делать и могут сами себя организовать, на рынке крайне мало. Они дорого стоят, и поэтому для большинства компаний просто недоступны. Этого не понимает владелец-«технарь».

В результате в большинстве компаний скапливаются менеджеры по продажам среднего и низкого уровня квалификации. Они, как правило, владеют лишь базовыми коммуникативными навыками, необходимыми продавцу, и действуют как умеют. Умеют они, как правило, своеобразно и как получится. И их действия слабо поддаются контролю со стороны собственника.

В итоге он отказывается от контроля, отдавая процесс продаж на откуп таким менеджерам. Они делают что хотят, выдают какой-то результат. Для владельца продажи превращаются в «черный ящик», в котором он особо разбираться не хочет.

Такой владелец становится полностью зависимым от своего отдела продаж, в результате повышается уязвимость бизнеса от действий менеджеров по продажам.

Управление такими менеджерами осуществляется владельцем максимум в форме контроля за финансовыми результатами их действий. Периодически владелец смотрит, чего они достигли. Он видит определенные цифры и задает риторический вопрос: «Почему цифры именно такие, а не больше?». Часто он делает это с запозданием, когда выручка от продаж «проваливается». Тогда такой руководитель начинает в спешном порядке принимать меры. Стоит ли говорить, что подобный подход практически бесполезен.

Когда «грянул гром», менеджеры по продажам приводят множество аргументов, обосновывая полученный результат. Они перекладывают ответственность на непредсказуемый рынок, скупых клиентов, агрессивных конкурентов – на кого угодно, кроме себя. Аргументы эти для владельца-«технаря» выглядят рациональными. И даже если он чувствует, что менеджеры лукавят, он знает, что ничего сделать не может. Ведь процессом продаж он не управляет. У него есть выбор: либо соглашаться с результатами работы менеджеров, либо возмущаться, что они не такие, как ему хотелось бы.

В таком виде процесс продаж существует в большинстве российских компаний. Их владельцам даже не приходит в голову, что проблема не в менеджерах. Что ответственность за создавшуюся ситуацию несет он сам, как и за все, что происходит в его бизнесе. При этом собственник понимает, что есть некая связь между хаотическими телодвижениями менеджеров по продажам и их финансовым результатом, но какая именно, для него остается тайной.

Статья Евгения Романенко «Точки контроля в работе менеджера по продажам» опубликована в журнале «Управление сбытом», 2014, №6.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

Между тем как раз владельцам-«технарям» легко было бы понять следующую мысль. Продажи – это технология. Это процесс, который состоит из этапов, стадий и может быть описан системой показателей. О том, чтобы процесс продажи не был «черным ящиком», а именно такой системой, и должен позаботиться собственник. Это его прямая задача как владельца бизнеса. Технарю гораздо проще внедрить такую систему, чем собственнику-«гуманитарию», поскольку с цифрами и логикой у него все в порядке.

Нужно понимать, что менеджеры по продажам – это работники в такой системе, как белки в колесе. Полагать, что они сами для себя создадут такую систему и будут добровольно ей следовать, – безумие.

Даже если бы они и умели это делать, они бы этого не сделали, потому что в ней не заинтересованы. Такая система вскрывает их некомпетентность и заставляет работать. Ни один самый сознательный сотрудник этого не пожелает. Кстати, именно поэтому он и наемный сотрудник, а не владелец бизнеса.

В этой статье мы не будем говорить о системе продаж, а сделаем ее вводной к теме внедрения системы продаж. Мы расскажем собственнику и тем менеджерам по продажам, которые заинтересованы в повышении своей эффективности, о точках контроля, которым надо уделить внимание в процессе продаж. Речь также не будет идти о системе отчетности менеджеров по продажам – это тема отдельной статьи. Мы обозначим реперные точки, которые не должны выпасть из внимания собственника бизнеса.

Большинство отделов продаж в отечественных компаниях построены по «классической» схеме. Она рассчитана в большинстве своем на продажи «в лоб». Есть менеджеры по продажам, которые занимаются всеми видами активности. Привлечением клиентов, их «закрытием», повторными продажами, часто берут на себя функции производственного отдела и бухгалтерии. Такая схема малоэффективна.

Говорить о точках контроля в такой системе будет неправильно. Она не представляет собой систему, а является набором хаотических действий. И точки контроля просто не внедряются с должным качеством в такой «системе».

Поэтому мы будем говорить о точках контроля применительно к правильной системе продаж.

Это двухступенчатые продажи, реализованные через «трехшаговый» отдел продаж.

Мы одновременно переформатируем идеологию процесса продаж и уже на ее базе будем говорить о точках контроля.

С внедрения «трехшагового» отдела продаж и надо начинать его трансформацию. Он состоит из:

  • отдела лидогенерации, или привлечения потенциальных клиентов (от английского lead, что означает «потенциальный клиент»). Его можно назвать также отделом маркетинга;
  • отдела лидконверсии, или превращения потенциальных клиентов в покупателей (можно назвать собственно отделом продаж);
  • отдела обслуживания текущих клиентов, который выполняет задачу повторных продаж текущим клиентам (accountmenagement).

Каждый из этих трех отделов решает свои задачи. И квалификация сотрудников в них различная. Мы опишем точки контроля на всех трех этапах, чтобы у владельца сложилась четкая картина, что и как надо контролировать на каждом этапе.

Процесс продаж как технологию, как совокупность стадий, нацеленных на конечный результат, как и точки контроля, целесообразно разделить на контроль процесса и контроль результата.

Если провести аналогию с производством, то контроль процесса можно сравнить с контролем прохождения заготовки по стадиям технологического цикла. Контроль результата – это контроль количества и качества полученных на выходе изделий.

Разница лишь в том, что потери заготовок в процессе продаж, как правило, выше, ведь число покупателей значительно меньше числа потенциальных клиентов, с которыми компания контактирует на входе.

Точка контроля № 1. Воронка продаж и коэффициенты конверсии на ее этапах. Конверсия, то есть превращение «входа» в «выход», – один из важнейших показателей системы продаж. Он измеряется в процентах от количества целевых действий на «входе». Именно наличие конверсии и делает удобной в качестве модели продаж «воронку», в которой «вход» шире «выхода».

Нужно понимать два главных показателя конверсии. Во-первых, это конверсия «первых касаний» неограниченного круга возможных клиентов вашим маркетинговым сообщением в количество лидов. За эту конверсию отвечает отдел лидогенерации. Во-вторых, это конверсия лидов в покупателей, которую выполняет отдел лидконверсии.

Конверсия отражает КПД отделов продаж компании на каждом этапе воронки, то есть с какой эффективностью усилия на «входе» превращаются в результат на «выходе», и дает понимание, какое количество целевых действий нужно совершить на предыдущем этапе, чтобы получить единицу результата на следующем. Например, 10 «холодных» звонков приводят к одной встрече, конверсия составляет 10%.

Конверсия имеет непосредственное отношение к качеству процесса конверсии и его инструментов. Можно задаться вопросом: почему конверсия 10%, а не, допустим, 40%, и протестировать другие инструменты, которые могут оказаться как более дешевыми, так и более эффективными.

Точка контроля № 2. Прохождение лида по этапам воронки продаж начинается от «первого касания» лида маркетинговым сообщением и кончается сделкой. Особенно это важно в сложных b2b-продажах. В них этап лидконверсии состоит из многих стадий и может длиться несколько месяцев. В процессе принятия решения о покупке в таких продажах, как правило, задействовано не одно должностное лицо организации-покупателя.

Контролируя движение лида по стадиям воронки продаж, вы можете понять, на каком этапе процесса он находится и почему, что можно и нужно предпринять, чтобы перевести его на следующую стадию. Можно своевременно отследить задержки в движении и понять их причины, которые могут быть связаны с неправильными действиями конкретного менеджера по продажам, и предпринять корректирующие действия для перевода лида на следующий этап воронки. Воронка – это маршрут, по которому отдел продаж компании проводит лида до стадии покупателя. Важно следить, не отклоняетесь ли вы от этого маршрута.

Точка контроля № 3. Средняя длительность цикла продажи. Цикл продажи – это срок, в течение которого осуществляется конверсия лида в покупателя. Он исчисляется с момента генерации лида до момента получения от него денег. В зависимости от вида бизнеса цикл продажи может длиться от нескольких дней до многих месяцев.

Длительность цикла нужно понимать, чтобы иметь возможность прогнозировать поступление выручки от продаж. Таким образом, ее размер зависит от действий менеджеров на всех этапах продаж.

В сложных b2b-продажах длительность цикла может составлять от 6 до 18 месяцев, поэтому знание средней его длительности становится критически важным для управления финансами компании, так как от него зависит возможность компании своевременно финансировать текущие расходы и выплаты по кредитам.

Знание среднего цикла продажи позволяет вовремя переориентировать усилия, прилагаемые к бесперспективным лидам. Их конверсия затягивается и начинает превышать среднюю длительность цикла продажи. Например, длительность цикла продажи оборудования составляет 3 месяца. И мы видим в воронке лида, который находится на начальной стадии уже 6 месяцев и «кормит» нас обещаниями, что, дескать, скоро состоится сделка.

Чем больше длительность конверсии конкретного лида над средней длительностью цикла продажи, тем выше вероятность, что продажа не состоится. Отслеживая таких лидов, вы можете своевременно принять решение не тратить на них силы и перевести их в режим автоматических многократных касаний (например, е-mail-маркетингом). А усилия менеджеров по продажам сосредоточить на конверсии других лидов, которых регулярно поставляет отдел лидогенерации.

Точка контроля № 4. Активность менеджеров по продажам по совершению целевых действий. Конверсия дает нам понимание, какое количество целевых действий надо совершить на «входе» в воронку продаж, чтобы на «выходе» получить запланированный финансовый результат.

Например, при 10%-ной конверсии звонков во встречи и 10%-ной конверсии встреч в продажи очевидно, что для того, чтобы осуществить одну продажу, менеджер по лидогенерации должен совершить 100 «холодных» звонков. По их результатам будет сгенерировано 10 встреч, которые проведут менеджеры отдела лидконверсии и которые в итоге совершат одну продажу.

Допустим, в соответствии с планом продаж такая активность должна наблюдаться ежедневно. Если в результате контроля активности мы не видим 100 звонков или 10 встреч в день, это сигнал для руководителя, что план продаж не будет выполнен. Для менеджеров это сигнал, что они не получат запланированное вознаграждение.

У менеджеров по продажам может быть несколько типов целевых действий, особенно если конверсия состоит из нескольких стадий. На каждой такой стадии нужно совершать свои действия: направлять коммерческие предложения, контролировать их доставку, назначать промежуточные встречи и т. д. Важно с помощью чек-листа контролировать, чтобы ежедневно совершалось нужное количество действий на всех этапах воронки продаж, иначе, если какие-то действия будут упущены, на какой-либо стадии движения лида по воронке продаж образуется «затор».

Точка контроля № 5. Количество новых лидов за период. Активность отдела лидогенерации прямым образом влияет на количество новых лидов, ежедневно или ежемесячно попадающих в воронку продаж компании. Конверсия этих лидов служит источником новых продаж и прибыли.

Здесь проявляется еще одно преимущество трехступенчатого отдела продаж. Генерацией новых лидов занимается отдельное подразделение – отдел лидогенерации. Поэтому исключается проблема «сползания» менеджеров по продажам от трудозатратного привлечения новых клиентов к менее трудозатратным повторным продажам по существующей клиентской базе.

Эта проблема типична для отделов продаж, построенных по «классической» схеме. Она вызвана желанием сотрудника работать меньше. В них менеджеры сначала выкладываются в период набора клиентской базы, а когда она начинает генерировать продажи, менеджеры сосредотачиваются на «окучивании» постоянных клиентов, перестав привлекать новых.

«Провал» в генерации новых клиентов с некоторым временным лагом приведет к «провалу» в выручке от продаж. Именно поэтому генерацию новых лидов необходимо отслеживать самым внимательным образом и своевременно реагировать на снижение этого показателя.

Точка контроля № 6. Выполнение плана продаж. Продажи являются главным источником поступления денежных средств в компанию. План продаж представляет собой необходимое управленческое следствие из бюджета компании, поэтому его выполнение критически важно для ответа на вопрос: будут ли в компании средства для финансирования текущей деятельности?

Чем менее маржинальный товар продает компания, то есть чем меньше прибыли от продаж она получает при том же объеме продаж, тем более критичным является выполнение плана продаж.

Поэтому должен быть предусмотрен ежедневный контроль за выполнением планов продаж как в целом по компании, так и по каждому менеджеру в отдельности.

Мы описали основные точки контроля процесса продаж. Теперь поговорим о точках контроля результата продаж. Результатом продаж является прибыль. Существует система из пяти показателей, произведение которых дает прибыль от продаж. Это количество лидов, их конверсия, средний чек, количество повторных покупок за период и маржа. Количество лидов и конверсия являются точками контроля продаж как процесса. Остальные показатели выступают точками контроля результата продаж.

Точка контроля № 7. Средний чек. Это средняя сумма, на которую покупает клиент за одну продажу. Эта сумма может состоять не из одного, а из нескольких продуктов, если они существуют в линейке компании.

Средний чек дает важную информацию о путях увеличения его суммы. Что делают менеджеры по продажам, получив такой средний чек? И что они не делают, а что можно делать по-другому, чтобы сумма среднего чека увеличивалась.

Статистика продаж по средним чекам по клиентской базе в целом позволяет сегментировать клиентов на три группы: мелкие, средние и крупные покупатели. Крупные клиенты являются наиболее перспективными для продажи им высокомаржинальных продуктов – так называемого бэкенда. Им надо уделять наибольшее внимание и предлагать подобные продукты. Если таких продуктов у компании нет, ей надо вводить их в линейку на основании партнерства с поставщиками.

Точка контроля № 8. Среднее количество повторных покупок за период. Показатель контролируется отделом обслуживания текущих клиентов. Он позволяет разделить клиентов на три группы по частоте покупок: редко покупающие, периодически покупающие и покупающие часто. И большую часть усилий менеджеров направлять на последнюю группу клиентов. Она наиболее перспективная с точки зрения потенциала прибыли.

Точка контроля № 9. Маржа по проданным товарам. Эта точка контроля для владельца бизнеса. Дело в том, что мотивация менеджеров по продажам, как правило, «завязана» на объеме продаж. Этот показатель менеджер по продажам в силах контролировать на своем уровне и управлять им. В то же время владелец бизнеса понимает, что истинной целью является не объем продаж, а прибыль. Она зависит от объема продаж через заложенную в цену маржу прибыли (разницу между ценой товара, «очищенной» от налогов, и себестоимостью единицы товара).

Маржа является источником финансирования условно-постоянных затрат бизнеса, обеспечивающих его существование.

Менеджер по продажам, как правило, не знает этого показателя. Он не очевиден для него – либо сложно вычисляется, либо в него его не посвящают. Поскольку менеджер не заинтересован в показателе маржи, он с легкостью может ее снизить, давая скидки в целях достижения планового объема продаж, если он имеет такое право. Не стоит удивляться этому – на что мотивируем, то и получаем.

Если владелец бизнеса не готов прямо привязать мотивацию менеджеров к прибыли от продаж, он должен контролировать прибыль от продаж самостоятельно и вовремя принимать меры по управлению уровнем маржи как за счет ценообразования, так и за счет мотивации менеджеров по продажам. Следить, чтобы они не злоупотребляли скидками. В идеале мотивация менеджера по продажам должна быть «завязана» на прибыли, а не на объеме продаж. Тогда проблема снимается – менеджер может контролировать прибыль от продаж. У него образуется прямая взаимосвязь его вознаграждения от принесенной в компанию прибыли.

Подведем итог. Продажи – это технология, которую можно охарактеризовать и как процесс, и как результат. Соответственно, точки контроля в продажах должны сигнализировать как о качестве процесса, так и о его результате.

Точки контроля за процессом показывают, как клиент движется по воронке продаж от «первого касания» до регулярных повторных продаж, какие именно действия менеджера по продажам к этому приводят, и, соответственно, сколько действий нужно совершать на «входе», чтобы получить нужный результат на «выходе».

Точки контроля результата показывают, какой финансовый результат в итоге достигается от действий менеджеров по продажам. Если собственник бизнеса не доволен этими результатами, он должен принимать меры для повышения планов продаж, перестройки отдела продаж или его модернизации.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
- основатель и ведущий.