Как использовать техническое образование в продажах

Как обратить «технарство» продавца в преимущество? Для этого нужно рассматривать продажи как технологию, дающую гарантированный результат.

Техническое образование собственника бизнеса нередко приводит к фокусировке внимания на производстве и продукте. Это порождает проблемы с продажами. В статье рассказывается, как обратить техническое мировоззрение в преимущество, рассматривать продажи как технологию, дающую гарантированный результат.

В профессиональной деятельности в более чем 50% случаев я наблюдаю ситуацию, когда владельцем бизнеса является человек с техническим или инженерным образованием. Такие люди отличаются логическим, системным мышлением, концентрацией на материальном мире. Их больше интересует продукт или технология его производства. В бизнес они пришли, будучи сосредоточенными на специфике продукта или его производства.

Свое техническое «мировоззрение» они, естественно, проецируют на бизнес. По этой причине он имеет определенные диспропорции, узкие места, заметные профессиональному взгляду консультанта, у которого, как правило, такой же склад ума. Бизнес представляет собой совокупность процессов, поэтому его нужно понимать как в целом, так и по частям.

В девяти из десяти случаев в организации, которой руководит человек с техническим образованием, уже по результатам базового аудита диагностируются проблемы в отделе продаж и в подразделении, за них отвечающем.

Причина ошибок заключается в том, что руководитель с подобным складом ума концентрируется на вещах, которые лучше всего понимает. Это либо производство, технология, на которой он специализируется, например технология водоочистки и производство соответствующего оборудования, либо продукт, в котором он хорошо разбирается. Для него продукт в первую очередь является произведением разума, считать его товаром кощунство.

Особенно это касается сфер, где присутствует сложное технологическое производство. Как правило, такой бизнес берет начало из прошлого опыта работы руководителя на подобных предприятиях как непосредственного специалиста, главного инженера и т.д.

Статья Евгения Романенко «Что нужно сделать, чтобы техническое образование руководителя способствовало продажам» опубликована в журнале «Управление продажами», 2015, № 2.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

Такая деформация профессионального взгляда имеет свои последствия. В подобных фирмах в девяти из десяти случаев продажи идут очень плохо. Это видно при первом разговоре с собственником, который делает акцент на технической, производственной стороне работы. Такой руководитель 95% времени говорит о производстве, о технологии, о продукте и его свойствах. На вопросы о коммерческой составляющей в лучшем случае звучат характерные для советского менталитета слова «сбыт» или «реализация», т.е. директор воспринимает продажи как вспомогательный, второстепенный процесс. Причины такого подхода представляют отдельный интерес.

Это может быть обычное высокомерие, когда человек, который хорошо разбирается в чем-то сложном, смотрит свысока на тех, кто в этом понимает гораздо меньше.

У людей, начинавших карьеру во времена СССР, как правило, производственное индустриальное «мировоззрение», свойственное командно-административной экономике, в которой главным было выполнить план. На этом была построена вся система стимулов. Менеджеры советских предприятий, как правило, вырастали из инженерно-технических работников. Сбыт был второстепенным и сводился к выполнению плана по отгрузке готовой продукции и решению возникающих в связи с этим транспортных проблем.

Отсюда непонимание роли продаж в бизнесе, того, что нужно заниматься маркетингом, искать клиентов не меньше времени, чем заниматься производством.

Часто бизнес для таких руководителей является местом самореализации, самоудовлетворения, возможностью применения своих технических знаний. Продажи рассматриваются как процесс, отвлекающий внимание, не представляющий ценности в работе. Глубоко укоренилось и недоверие к торговле как к виду деятельности. Люди с техническим образованием считают продажи искусством, которое имеет дело не с подвластным ему материальным миром, а с человеком. Это как гуманитарная наука, всегда противопоставленная наукам естественным.

Психологической стороной проблемы является презрение к торговле как к неподобающей, недостойной серьезного человека деятельности, а к продавцам — как к людям «второго сорта», которые ничего не производят, но при этом умудряются зарабатывать больше, чем человек труда. Отсюда презрительное «торгаш», «барыга», которому неважно, что продавать, главное — получить деньги.

Во времена дефицита от продавцов зависела материальная сторона жизни простого труженика. Нужно было иметь блат, чтобы доставать дефицитные товары. Противоречие между утопическими лозунгами «строителей социализма» и суровой реальностью, в которой правили непобедимые законы рынка, усугубляло неприязнь к этой сфере. Дело доходило чуть ли не до классовой ненависти. Это самое печальное следствие социалистического прошлого. Оно, на мой взгляд, наиболее деструктивно, но совершенно не устранено и пустило «метастазы» в нынешнее время.

Несложно предугадать, что последствия такого мировоззрения оказались для бизнеса весьма печальными.

Руководитель с техническим образованием концентрируется на производстве и на технологии, продажи для него второстепенны. Поэтому он пытается найти на рынке труда продавцов-универсалов, которые, в его представлении, уже обучены и все знают.

Собственник думает, что таких менеджеров достаточно найти, нанять, показать им товар и рассказать, какой он замечательный (потешив свое самолюбие), а они, воодушевившись, начнут сами искать клиентов и продавать. Тогда довольный директор сосредоточится на своем любимом деле — производстве.

Открою секрет: таких универсалов крайне мало, а их поиск может растянуться надолго. Об этом владелец бизнеса не знает, поэтому находит середнячков, которые плохо справляются с продажами. В итоге он помимо руководства компанией вынужден продавать сам, находя и удерживая большинство ключевых клиентов за счет личных связей.

Продавцы, пришедшие в компанию со своей базой или набравшие ее на начальном этапе, быстро переходят к обслуживанию текущих клиентов. Это легче всего, и в итоге они перестают привлекать новых. Более-менее толковые менеджеры по возможности уходят к конкурентам или в компании, где при тех же усилиях могут зарабатывать больше.

Типичные менеджеры в таких компаниях приспосабливаются делать минимальную работу, основной объем лежит на владельце. В результате на предприятии наблюдаются проблемы с продажами, их зависимость от харизмы специалистов, непоследовательный менеджмент и хроническая нехватка денег. Эта сфера становится постоянной головной болью.

Существует ли выход из этой ситуации? Неужели собственник обречен постоянно испытывать разочарование от работы отдела продаж, неспособного давать нужный результат? Если вы узнали себя в описанном образе, есть хорошая новость. Техническое мышление — это алмаз, который еще не удалось заметить. Это мировоззрение как нельзя лучше подходит для того, чтобы раз и навсегда устранить проблему со сбытом. Оно может помочь сделать продажи понятными, прозрачными и результативными. Что для этого требуется?

Во-первых, изменение фокуса мировоззрения собственника. Он должен перестать концентрироваться на производстве и продукте, а рассматривать бизнес как совокупность процессов, организованных для достижения главной цели — создания и донесения до клиентов некоторой ценности.

Каждый из бизнес-процессов важен и заслуживает внимания, в первую очередь сбыт. Процесс продаж равен по значимости производству. Это единственное, что приносит в бизнес деньги, на остальных этапах деньги расходуются.

Во-вторых, изменение точки зрения на продажи как на деятельность. Это не искусство уговаривать, которое доступно особой категории людей. Это последовательность действий, для которых достаточно обычных коммуникативных навыков, используемых определенным образом.

В силу особенностей мышления и логического восприятия бизнес-процессов человеку с техническим мышлением гораздо легче, чем с гуманитарным, понять устройство продаж как системы. Когда становится понятно, из чего она состоит и как работает, ей становится легко управлять, т.е. хроническая проблема ликвидируется.

Суть заключается в понимании того, что продажи — это технология, которая похожа на процесс обработки заготовки от входа до выпуска готового изделия на выходе через последовательную цепочку стадий (этапов) процесса. «Заготовкой» в данном случае считается покупатель.

В любом процессе продаж есть три этапа: привлечение клиента, реализация товара и удержание клиента. Они не столь очевидны при поверхностном взгляде на работу менеджера по продажам полного цикла (при условии что он их все выполняет).

Для более легкого понимания можно объединить второй и третий этап. Становится очевидно, что смысл состоит в привлечении потенциального покупателя и превращении его в клиента. Граница между этими стадиями — первая сделка. Такое разделение называется двухшаговыми продажами и дает ключ к пониманию процесса.

Важным отличием процесса продаж от обычного технологического процесса является то, что потери потенциальных клиентов в продажах гораздо существеннее, чем при обычном технологическом процессе (в котором составляют единицы процентов). Другими словами, не все, кого мы проинформировали о нашем продукте, выразили к нему интерес. И не все, кто выразил интерес, в итоге стали покупателями.

Можно графически изобразить соотношение входа и выхода в процессе продаж, начиная с первого касания и завершая продажей. В результате получим известную модель, которая называется воронкой продаж. Она наглядно демонстрирует происходящие процессы. Знание этой модели позволяет понять, что, если хотите получить клиентов на выходе, на входе их должно быть значительно больше. Насколько больше — это зависит от коэффициентов воронки продаж в конкретном бизнесе, которые надо вычислять путем анализа статистики.

Продажа как технология в любом бизнесе может быть представлена в виде трех ступеней:

1) лидогенерация (привлечение потенциальных клиентов);

2) лид-конверсия (продажа);

3) повторные продажи.

Рассмотрим подробнее каждый этап.

  1. Лидогенерация (от англ. lead) — дословно «создание потенциальных клиентов». Цель этого этапа — из неограниченной массы потенциальных покупателей отобрать тех, кто некоторым образом выразил интерес к продуктам компании. Будем называть их «лиды».

На этом этапе применяются различные технологии лидогенерации. Их лучше всего представить как массовый вброс маркетинговых сообщений, содержащих информацию в определенной форме.

Задача — вызвать обратную связь в виде лидов, проявивших интерес к предложению компании, который можно зафиксировать.

От масштабов и качества этой информации зависят количество и качество лидов. На этапе лидогенерации важнейшим показателем является соотношение количества лидов и количества первых касаний потенциальных клиентов.

Узким местом на этапе лидогенерации становится использование маркетинговых каналов, работающих по принципу «подогрева космоса». В них невозможно установить, какого количества потенциальных клиентов мы коснулись. Соответственно, нельзя проверить эффективность работы этих каналов. В отличие от них директ-маркетинг (маркетинг прямого отклика) позволяет измерить и число касаний, и число откликнувшихся на них лидов.

  1. Лид-конверсия. Цель этапа — превращение (конверсия) лида в клиента, совершение с ним сделки. На этом этапе используются технологии закрытия, т.е. доведения покупателя до сделки. Если исключить продажи через Интернет, то это персональная работа менеджера по продажам с лидом. Она заключается в использовании техник переговоров, работы с возражениями и т.д.

Важнейшим показателем на этом этапе является коэффициент конверсии — отношение количества клиентов к количеству лидов.

Узкими местами оказываются техники и способы доведения лида до сделки и их применение конкретными менеджерами, что и влияет на конверсию. Это наиболее сложный этап процесса продаж, требующий высокого профессионализма от менеджеров.

  1. Повторные продажи. Когда клиент уже что-либо приобрел, ему становится легче совершать повторные покупки, причем в больших объемах. Цель этого этапа — заставить клиента покупать как можно чаще на большие суммы и удержать его на более длительный срок.

Технологии, которые применяют на данном этапе, заключаются в регулярных повторных контактах с клиентской базой путем телефонного, SMS- или e-mail-маркетинга, стимулирующего повторные покупки. Показателями являются частота сделок, объемы продаж и длительность жизненного цикла клиента.

Узким местом этого процесса становится недостаточно полное использование потенциала повторных продаж из-за применяемых приемов и способов.

Так выглядят компоненты трехступенчатого отдела продаж для любого бизнеса. Разница будет заключаться лишь в величине коэффициентов, соотношений и стоимостных показателей.

При трехступенчатой структуре радикально меняется подход к персоналу. Ранее владелец компании искал несуществующего универсала. Теперь мы предлагаем ему ориентироваться на прямо противоположный тип менеджера. Разделение работы на этапы, как на конвейере Форда, требует привлечения персонала ограниченной квалификации. На начальном уровне достаточно базовых коммуникационных навыков.

На этапе лидогенерации менеджеру необходимо уметь правильно информировать потенциальных клиентов. На этапе лид-конверсии — говорить стандартные фразы по заранее написанному скрипту. При повторных продажах — применять предусмотренные регламентами способы стимулирования повторных покупок.

Существуют четыре области, на которые следует обратить внимание при работе с персоналом в трехступенчатой структуре продаж:

1) система найма персонала, обеспечивающая регулярный приток свежих кадров на каждый этап;

2) система регламентов, регулирующая каждую стадию и исключающая ошибки персонала, способные навредить продажам;

3) система контроля и отчетности, позволяющая быть уверенным в том, что менеджеры выполняют необходимую работу, предусмотренную правилами, в нужный период;

4) система мотивации, настроенная на конечный результат каждого этапа (в лидогенерации — на количество лидов, в лид-конверсии — на долю от объема реализованного товара, в повторных продажах — на долю продаж меньшую, чем в лид-конверсии).

Только совокупное использование этих четырех компонентов обеспечивает регулярный приток персонала, который совершает требуемые действия в нужных объемах. Продажи перестают зависеть от личностей конкретных менеджеров и их квалификации.

Следующий важный компонент, без которого трехступенчатая структура не будет достигать цели, — это система управления прибылью, включающая пять показателей, генерируемых всеми тремя подразделениями в совокупности.

Эти показатели существуют в любом бизнесе и рассчитываются за определенный период:

  • количество лидов (Leads);
  • конверсия лидов (Conv);
  • средний чек (S);
  • количество транзакций (T);
  • маржа (M).

Произведение этих показателей дает прибыль от продаж за некоторый период. Она исчисляется как разница между выручкой и себестоимостью проданных товаров и идет на погашение условно-постоянных расходов бизнеса, не зависящих от объема продаж, и на прибыль собственников:

Leads * Conv * S * T * M = Прибыль.

Использование данной формулы дает ключ к управлению величиной прибыли. Ее повышение достигается за счет увеличения каждого из показателей. Нетрудно подсчитать, что их рост на 15% приводит к удвоению прибыли и т.д.

Существуют десятки способов, внедрение которых позволяет увеличить эти цифры на несколько процентов. Естественно, эти показатели должны измеряться, ибо тем, что мы не измеряем, мы не управляем.

Каждый из пяти показателей генерируется соответствующим подразделением, поэтому можно проконтролировать, что влияет на его величину, что можно изменить или внедрить в соответствующем отделе для его увеличения. Система из пяти показателей является неотъемлемой частью структуры трехступенчатого отдела продаж.

В совокупности три компонента вашего бизнеса: трехступенчатый отдел продаж как технология, система управления персоналом как генератор человеческих ресурсов для ее работы, система управления прибылью по пяти переменным как показатель уровня бизнеса — и составляют структуру продаж, понятную, прозрачную и управляемую.

Она понятна любому руководителю с техническим образованием и ее создание способно доставить ему удовольствия не меньше, чем процесс производства продукта. Производство генерирует продукт, а система сбыта — деньги от его дистрибуции клиентам. Вместе они несут клиенту ценность.

Какие преимущества от внедрения такой системы получит собственник? Ранее продажи представляли собой совокупность сложных действий, совершаемых людьми непонятной руководителю квалификации. Теперь они превращаются в четкую, ясную, контролируемую и управляемую совокупность этапов единого технологического процесса.

Каждый этап имеет четкую цель и выполняется специализированным персоналом, который можно в нужном количестве нанять на рынке труда. Сотрудники работают по установленным регламентам, которые собраны в едином документе компании — книге продаж. Ознакомление с ее содержанием и применение указанных в ней инструкций существенно облегчает персоналу включение в работу.

Действия работников контролируются. Менеджер делает то, что нужно, в необходимом объеме, при этом прямо заинтересован в совершении этих действий. Пропадает зависимость от квалификации персонала. Отпадает необходимость в универсалах, квалификация менеджеров становится усеченной. Она, как правило, низкая, но это не является проблемой для бизнеса, напротив, обращается в преимущество.

Нанимается персонал той квалификации, которая есть на рынке труда, устраняется проблема текучести менеджеров полного цикла, исключается желание сменить работу. За счет усечения квалификации менеджер уже менее востребован на рынке труда и не может конкурировать со специалистами полного цикла. Он довольствуется узким кругом обязанностей, который ему проще выполнять при трехступенчатой структуре.

Узкие места, такие как плохая лидогенерация и ориентация только на повторные продажи, в новой системе не образуются. У сотрудников нет конкуренции между собой по соотношению затрат труда и результата работы, что свойственно традиционной системе.

Мощность любого подразделения отдела продаж можно увеличить путем набора дополнительного количества людей. Этому, в свою очередь, помогает система регулярного найма, которая генерирует приток свежих кадров в компанию. Более того, расширение отдела продаж выгодно, а каждый новый сотрудник себя окупает.

Появляется возможность улучшать квалификацию, проводя раз в квартал или полугодие отсев 10% продавцов с худшими показателями. Это дополнительно стимулирует всех работать лучше, ведь никому не хочется потерять работу. Владелец компании в любом случае уволит плохих сотрудников и останется в выигрыше.

Становится возможным управлять опережающими действиями на входе в воронку продаж, чтобы получать нужные результаты на выходе. Появляются условия к установке прямой связи типа: нужно совершить Х действий по информированию аудитории в месяц, чтобы получить за месяц Y руб. выручки.

Эту взаимосвязь можно отслеживать в целом по воронке продаж либо декомпозировать ее на взаимосвязь входа и выхода этапов лидогенерации и лид-конверсии. Также можно планировать и проводить мероприятия, увеличивающие каждый из пяти показателей системы продаж, управляя прибылью.

Таким образом, сбыт превращается из хронической проблемы в четкую, логически выстроенную, понятную, прозрачную, обеспеченную ресурсами и управляемую систему, которая работает без сбоев. Все это становится возможным благодаря главному принципу — декомпозиции процесса продаж на завершенные этапы.

Подведем итог. Бизнес — это не производство, это продажи: только они генерируют деньги, на остальных этапах деньги расходуются. Фокус должен быть на том, чтобы продать произведенное. Продажи — это не искусство, это система, похожая на технологический процесс обработки заготовки, которой следует считать потенциального клиента.

Лучшей системой сбыта, исключающей образование хронических недостатков традиционной, является трехступенчатая. Она разделена на части: лидогенерацию, лид-конверсию и повторные продажи, каждая из которых комплектуется специалистами узкой квалификации, работающими по регламентам.

Если вам очевидны описанные выгоды и вы хотите внедрить в своем бизнесе трехступенчатую структуру, существует два способа:

1) применяя полученные знания, а также изучив бесплатные и условно-бесплатные материалы по теме в Интернете, создать трехступенчатый отдел продаж собственными силами;

2) нанять консультанта, который, исходя из специфики конкретного бизнеса, своих знаний и опыта, спроектирует, как именно должен выглядеть трехступенчатый отдел продаж в вашей организации, и поможет внедрить его в оптимальный срок и ввести в опытную эксплуатацию.

Работа по внедрению такой системы в зависимости от текущей ситуации в конкретном бизнесе занимает от трех до 12 месяцев.

Трехступенчатая система продаж была рассмотрена в общих чертах, чтобы вы поняли принципы ее устройства и необходимые компоненты. Каждому из них можно посвятить не одну статью, поэтому следите за дальнейшими публикациями в 2015 г., в которых последовательно будут раскрываться подробности создания системы продаж и управления ею.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
- основатель и ведущий.