Диагностика системы продаж

С Сергеем Кошечкиным — о том, как и зачем проводить диагностику системы продаж компании.

Сергей Кошечкин — бизнес-драйвер, специалист по развитию бизнеса, эксперт №1 в России по экспресс-подбору персонала, автор технологии подбора персонала «Flash-рекрутинг» и книги «Flash-Рекрутинг: отдел продаж за 48 часов». Провел около 200 конкурсов по подбору персонала в 12 регионах России и СНГ, выполнил более 40 проектов по построению отделов продаж. Входит в ТОП-10 экспертов по продажам на рынках B2B. Кандидат экономических наук, доцент. Спикер конференций на тему корпоративных продаж, автор публикаций, курсов и обучающих программ.

  • что такое диагностика системы продаж;
  • главная причина всех проблем в бизнесе;
  • консультант как спарринг-партнер для собственника;
  • «динамическая слепота» владельца и «слепые зоны» в бизнесе;
  • главные результаты диагностики;
  • что подлежит диагностике;
  • сколько длится диагностика и как она проходит;
  • что после диагностики;
  • в каком бизнесе имеет смысл проводить диагностику;
  • может ли консультант избежать предвзятости при диагностики;
  • когда нужно проводить диагностику.

Сергей Кошечкин в Интернете
Сергей Кошечкин ВКонтакте
Сергей Кошечкин в Фейсбуке
Сергей Кошечкин в YouTube
Сергей Кошечкин в Instagram
Сергей Кошечкин в LinkedIn
Сергей Кошечкин в Twitter
#СергейКошечкин

Смотрите подкаст на видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие выпуски подкаста «Upgrade отдела продаж» смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи!». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

Транскрибация выпуска:

— Всем привет. 4-й выпуск подкаста «UPGRADE отдела продаж» в эфире. Говорим о том, как вывести ваш отдел продаж на новый уровень. Я Евгений Романенко сайт Tetrasales.ru. И наш постоянный эксперт подкаста Сергей Кошечкин. Сергей, приветствуем тебя.

— Здравствуйте.

— Сергей Кошечкин, бизнес-драйвер, специалист по развитию бизнеса, эксперт №1 в России по экспресс подбору персонала. Автор технологии подбора персонала «Flash-рекрутинг» и книги «Flash-Рекрутинг: отдел продаж за 48 часов». Провел около 200 конкурсов по подбору персонала в 12 регионах России и СНГ. Выполнил более 40 проектов по построению отдела продаж. Входит в ТОП-10 экспертов по продажам на рынках B2B. Кандидат экономических наук, доцент, спикер конференции на тему «Корпоративный продаж». Автор публикаций курсов и обучающих программ.

— Сергей, говорим сегодня на тему, как и зачем нужно проводить диагностику системы продаж компании. И вот вопрос первый. Не напоминает ли понятие диагностика системы продаж пресловутую ситуацию из анекдота. Когда консультант за деньги клиента показывает ему очевидные проблемы, которые клиент и так прекрасно без него знает.

— Да, действительно, Евгений, знаю этот анекдот прекрасно. И буквально сегодня был на встрече с собственником бизнеса. Начинаем новый проект по построению отдела продаж. И они у меня всегда начинаются, как правило, с аудита системы продаж. И собственник действительно задал этот вопрос. То есть, а не получим ли мы то, что мы и так уже знаем.

Смотрите, то есть, давайте разберемся с тем, что такое диагностика. А потом я расскажу, как я провожу эту диагностику. Очень часто под диагностикой или под аудитом подразумевают вот что. То есть, что мы делаем. Мы диагностируем и наблюдаем некие симптомы, некие пока еще не проблемы. То есть некие проявления того, что не получается в отделе продаж: нет клиентов, нет продаж. И зачастую эти симптомы очевидны, о них нет смысла говорить.

Так вот задача диагноста заключается не в том, чтобы перечислить эти симптомы, они, как правило, на поверхности. Хотя есть слепые зоны, об этом я тоже еще скажу. Так вот задача диагностики, определить причины, причины этих симптомов. Потому что отсутствие клиентов не является причиной, отсутствие продаж не является проблемой. Нужно понимать, почему так происходит. При этом набор симптомов может быть у разных компаний одинаковый, а причины разные.

Это как в анекдоте, да. Вот, допустим, или сравним с болезнью. То есть, у вас, например, температура, вас тошнит и у вас слабость. Что это? Может быть, вы простудились, а может быть, вы отравились. И набор рецептов в данном случае должен быть разный.

И тут может получиться как в анекдоте, пришел стажер в аптеку. Значит, продавец опытный отошел на минутку. Потом подходит, говорит: «Здесь кто-то был до меня?» – «Да, приходила бабушка». – «А что у нее?» – «Да у нее это самое кашель, кашель у нее». Он ему говорит: «Что ты дал?» – «Да я ей слабительное дал». – «Бог ты мой, где же она». – «Да она пару раз, значит, кашлянула, вон она в углу сидит, кашлянуть боится».

То есть набор симптомов может быть в разных компаниях одинаковый. Задача — понять причины. И зачастую я вижу, что собственники бизнеса, они симптомы, конечно, знают. Но вот причины выявить, объяснить причины, это уже как бы задача…

— А может быть они и причины, кстати, знают, да. Просто им надо, чтобы кто-то их назвал явно.

— О, да. Вот это вот, вот это вот… очень часто причиной этих явлений, они очень неприятны для собственника бизнеса. Но если свернуть все в одну фразу, то фидбек такой — ребята, этот бизнес строили вы. И почему здесь такой нерадивые продажники, почему здесь такой как бы нерасторопный руководитель отдела продаж. Ну, если вы хотите знать правду, я вам могу ее сказать. Но, правда ужасна и вы это знаете.

Но следует отдать должное собственникам бизнеса, они готовы смотреть на себя в зеркало, они готовы принимать вот этот удар. И очень часто люди адекватные говорят: «Да-да, слушай, прав ты, надо меняться».

— Так правда в одной фразе, как она обычно звучит, как ее можно сформулировать?

— Самая жестокая правда для собственника бизнеса и он ее знает, звучит так – ваш бизнес это продолжение вас самих, вашей личности, ваших привычек. И почему оно все такое, вы теперь понимаете, почему оно все такое. Винить их в этом нельзя, просто нужно понимать, что человек он не универсален. У кого-то хорошо получается стартовать идею, как правило, у собственника бизнеса. Но этим людям чрезвычайно сложно вести функцию контроля. Те, которые хорошо контролируют, им чрезвычайно сложно находить новые ниши. Те, которые очень хорошо умеют добиваться результата, им сложно, допустим, администрировать, им через какое-то время бизнес надоедает, они его запускают.

Здесь уже как бы пошла прикладная психология. И это, кстати, один из этапов в диагностике, я ее называю, когда анализируется жизненный цикл компании и анализируются психологические профили собственника бизнеса и команды. И я говорю, вы понимаете, почему на этом этапе застряют, потому что вам нужен, например, администратор. А вы ребята, а собственник же как подбирает, он подбирает по образу и подобию, да, себе. А вы толпа бесшабашных таких стартаперов. Эй-эй, помчались куда-то. Через месяц энтузиазм уже кончился, деньги, кстати, тоже, а результата нет. А почему?

— В принципе, почему он не может взять человека, который нужен, потому что он берет тех, которые похожи на него. И только ты можешь ему показать, что он должен взять совсем другого человека.

— Я бы не стал так категорично заявлять, что он не может. Может, может. Но всегда тянет на себе подобное, ибо оно так комфортней, оно так комфортней.

— Итак, что же диагностируется, куда же лезем, в какие дырки смотрим?

— Значит, помимо этого, помимо этого, что как бы фактически, да, еще такая метафора. В диагностике я являюсь спарринг-партнером. Если кто-то занимался боксом, то есть такое определение спарринг-партнер. Это значит, твой партнер, который бескорыстно в ходе поединка указывает тебе на твои слабые места. И это хорошо.

Потому что, когда я указываю на свои слабые места, хотя это чувствительно может быть для самолюбия. Но это лучше, чем когда вы об этом узнаете с полей битвы. То есть, когда вам об этом сообщит рынок. Точнее, рынок вам об этом не сообщит. Он не будет вам указывать на ваши слабые места, но если вы их не поймете сами, то через какое-то время вас просто не будет. Вот, вот, вот.

Про слепые зоны. Вот смотри, есть такое явление, называется динамическая слепота. Наверняка все автомобилисты ее знают. То есть, если очень долго двигаться и внимательно смотреть на какой-то предмет, вы перестаете замечать очевидные вещи. Ради примера могу сказать, есть такой видео горилла. Знаешь, нет?

— Нет.

— Видео горилла. Вот посмотри, пожалуйста. Не буду раскрывать секрет. Там горилла с видео. Найди и оцени эту фишку, что такое динамическая слепота. Это убойная вещь, кажется, как я не мог этого заметить. Но это свойство человеческого мозга.

Когда он движется, а бизнес движется, и он смотрит на движущийся предмет. А у него там сотрудники мельтешат, цифры и так далее. Он начинает упускать очевидные совершенно вещи, которые у него перед носом. Например, где слепые зоны могут находиться у бизнеса. Например, это эффективность бизнес модели.

Как правило, бизнес начинается следующим образом. Собственник бизнеса находит клиента класса А, крупного. Проводит с ним стратегические переговоры долгосрочного характера. Заключает контракт и у него пошел денежный поток. После этого случается следующее. Он набирает менеджеров по типу как я, но похуже. И заставляет их делать какие-то холодные звонки, где-то как-то собирать базу. То есть абсолютно совершенно другую модель, нежели, которую он реализовал.

И когда я в коучинге говорю: «Ребята, чей клиент?» Я даже не говорю, чей клиент класса А. Я знаю, клиент класса А, это всегда клиент собственника бизнеса. Говорю: «Ребята, давайте возьмем вот эту модель, как появился этот клиент, и будем это тиражировать». Это очевидная вещь, очевидная. Но почему-то ее никто не делает.

Потому что в голове у людей очень много шаблонов. Что бизнес — это офис, где все сидят и звонят. И нужно делать прозвон, нужно долго собирать базу и так далее. То есть, вот вам пример одной слепой зоны. Эффективность бизнес модели. Это только в одном месте я показал такой самый очевидный пример.

Или допустим, работа с клиентами. Вот собственник бизнеса он думает, что менеджеры по продажам они такие же, как он. Они заботятся о клиенте, не спят, если клиент переживает. Но черта лысого на самом деле. Здесь я соглашусь, как бы это цинично не звучало с Дэном Кеннеди, который сказал: «Ребята, зебре в зоопарке все равно, сколько продано билетов. Они тупо хотят жрать».

Поэтому это не проблема зебры, что они тупо хотят жрать и что им наплевать на количество. Это просто нужно понимать, что вот эта установка, она у работающих по найму она есть. И поэтому если вы думаете, что все менеджеры очень заботятся о том, что качественный нужный сервис оказывается клиенту, это не так. Это не так. И это может показать таинственный покупатель. И он, как правило, это всегда показывает.

Следующая слепая зона в диагностике это управление отделом продаж. Собственник бизнеса он же, мы все как люди думаем, мы как бы все по себе ровняем. Мы думаем, что все сейлзы, все менеджеры они такие самомотивированные. Изо всех сил стараются найти клиента, а если не найти, там к нему приехать. А если по цене что-то не проходит, по любому провести переговоры, чтобы эту сделку заключить. Практика показывает, что совсем на самом деле все не так.

И одно дело как в том анекдоте, одно дело думать, а другое мерять. Одно дело думать, а другое мерить. Расскажем, да, этот анекдот, а то не все, наверное, еще знают?

— Давайте, да.

— Думать и мерить это к вопросу про оперативный контроль. Значит, анекдот неприличный 16+, поэтому не обессудьте. В общем, директор завода по производству презервативов заказал исследование рынка. Он захотел расширить свой ассортимент. И говорит: «Ребята, нужно провести исследование рынка. Сделайте, пожалуйста, мне исследование. Хочу знать, в какую сторону мне расширяться». Двум маркетинговым агентствам он заказал.

Первые приходят через неделю, говорят: «Значит так, вам нужно сделать изделия 22-24 сантиметра, 6-8 сантиметров в диаметре». Окей. Второй нет. Неделю нет, 2 нет, 3 нет. Через полтора месяца приходят, говорят: «Значит так, вам нужно делать изделия длинной там 14,5-16 сантиметров и в диаметре 3,2-4,8».

Директор берет его отчет, говорит: «Слушай, дружище, что-то я не пойму». – «Что вы не поймете?» – «Во-первых, почему у тебя результаты в 2 раза отличаются, а во-вторых, где ты шатался целый месяц». И исследователь говорит: «А можно первый отчет». Берет первый отчет и говорит: «А-а, ну все понятно». – «Что тебе понятно?» – «Они спрашивали, а мы мерили». Вот.

И когда начинаем мерить, а в ходе диагностики приходится мерить. Вот результаты очень сильно отличаются от того, что думает собственник. Когда мы начали мерить, сколько звонков на самом деле. Я спросил: «А сколько звонков у вас делает менеджер по продажам?». Руководитель сказал: «30». Мы посчитали, в день 6, оказывается, на самом деле делает. То есть разница в 5 раз. Когда мы начинаем мерить, открываются вот такие интересные сюрпризы.

— Причем они открываются в очень многих точках. И конечная картина, которая складывается, она настолько ужасающая, что собственнику даже неприятно не нее смотреть. Он отпихивается, понимаете.

— Да.

— Он не хочет знать.

— По этому поводу я говорю: «Ребята, правда ужасная и вы это знаете». И когда ее вот так вот вывернут наружу. Но там приятного мало на самом деле. А когда тебе еще скажут: «Слушай, ну это же ты сам построил, да».

— Получается, что роль консультанта сводится к тому, чтобы показать собственнику ту неприятную правду, которую он при всем желании даже себе не покажет. Она не может быть очевидной проблемой. Он даже в страшном сне ее не хочет видеть. Она нисколько не очевидная, она действительно неприятна. И консультант ее покажет, потому что в этом его задача, как доктора. Анекдот здесь ни при чем.

— Да, а вот и нет. Нет задачи у меня вот прям всю страшную как бы картину показать. У меня результатом диагностики являются, как я говорю 50 конкретных рекомендаций. Кому, что, когда, в какие сроки нужно сделать. То есть цель диагностики у меня следующая. Я поскольку провел несколько десятков диагностик, и вот 45-й проект по построению отдела продаж. Я все слепые зоны и так знаю.

Это знаешь как, как во Вьетнаме русским ставит диагноз китайский врач. Сегодня у нас вечер анекдотов. Они, значит, сначала просят медсестру узнать национальность. То есть ты приходишь, у тебя спрашивают национальность, возраст. И в принципе этого достаточно. Они видят, например, русский. Да они даже не видят, медсестра сначала заполняет анкету, возраст, национальность. И все. А потом эту анкету, значит, относят типа доктору, доктор сразу же ставит диагноз.

И вот я пришел как-то, я почему, сам это делал. Когда я пришел и доктор ставит диагноз. Он видит, русский, возраст больше, чем 40 лет. Он говорит: «Вам нужно меньше пить». Это при том, что я не пью. «У вас слабость, у вас там забитая печень и так далее».

Он смотрит на меня, я смотрю на него. Причем он сам такой прокуренный весь. У него пальцы желтые и просит перестать курить. Короче, вот такая вот, а я вообще как бы не курю. Вот такая история. То есть, это к вопросу о том, что… О чем это я говорил, с чего мы начали?

— Что сам доктор.

— Да-да.

— Предвзято относится к пациенту сразу.

— Совершенно верно. То есть, есть какой-то набор предпосылок и убеждений, который заставляет людей делать выводы. Как говорил мой тренер, внешность обманчива. Вот у меня тренер по штанге, он говорит: ««Внешность обманчива», — говорил ежик, слезая с одежной щетки». Соответственно, соответственно, набор симптомов, если вы знаете, это не значит, что вы понимаете, какие причины. Вот моя задача в ходе диагностики я, кстати, покажу вот отчет по диагностике. Вот так вот он у меня выглядит, я вот так вот пролистаю. В данной версии.

— 100 страниц там, наверное.

— Нет, больше с приложениями. Это скажем сколько. Так тут уже кончилась нумерация. Я думаю, около 120 страниц. Но задача не в том, чтобы написать такой талмуд. Ценность этой диагностики в следующем.

Во-первых, это 50 конкретных рекомендаций конкретным людям в компании с целью что-то сделать. Не просто что-то, а что-то, что увеличит продажи. То есть я в ходе диагностики анализирую существующие ресурсы и понимаю, о, вот этому человеку можно поручить вот это, а делает он вот это. А вот этот человек он может делать, работать с ключевыми клиентами, а вот этот человек он будет хорош в роли администратора клиентской базы. Это раз.

Второе, я понимаю, диагностика проводится не ради диагностики. Диагностика проводится… одна из задач с целью продать людям, которые есть в данный момент в компании, перемены в компании. И завербовать людей в команду перемен. Я понимаю, кого мы завербуем, а кто будет немножко как бы балластом, кого нужно будет раскачивать. Но это вторая цель диагностики. То есть первое — это 50 конкретных рекомендаций. Второе — это продажи и работа с персоналом.

И третье — это когда я понимаю, какие ресурсы есть в наличие, какой конкретно должен быть план действий. Третье, я понимаю, какая должна быть стратегия трансформации. То есть, каким образом мы начнем операцию по трансформации данного отдела. Потому что алгоритм преображения, алгоритм трансформации он всегда есть, он одинаковый. Но с учетом, это знаешь, как принципы ведения, принципы победы в шахматах они всегда одинаковы.

Но этюды стартовые они как бы разные. И нужно это принимать во внимание. Вот диагностика она имеет своей задачей, во-первых, изучить ресурсы, что осталось, есть ли кони, есть ли…

— То есть инвентаризацию сделать, можно так сказать.

— Да, да. Дальше понять, насколько они живы. То есть, а можно ли ими ходить, это вопрос как бы к руководителю. И кто ими ходит, и как они ходят. И третье, это разработать план, куда сейчас нужно идти.

С учетом того, что допустим это не как шахматы. Есть конь, но он собака не ходит. Потому что, потому что вот он не хочет. А зато есть пешка и ее можно двигать, например. То есть вот такая вот метафора, если стало чуть более понятно.

— Результатом диагностики является такой вот отчет, который во всей красе показывает руководителю не только проблемы, но и пути вылезания из того места, в котором он оказался. Правильно я говорю?

— Да. Отчет он, конечно, есть, он, конечно, могуч такой, 100 с лишним страниц. Но самой важной его частью, сейчас я покажу… нет, в этом, наверное, нет. Это знаете, на сон грядущий почитать. Но самой важной его частью является 50 конкретных рекомендаций. Кто, что, когда должен сделать на основании моего опыта. И я точно знаю, что если хотя бы половина из этих рекомендаций будет выполнена, то результат неизбежен.

— Почему именно 50?

— Фактически цифра может варьировать. Просто структура диагностики выглядит следующим образом. Значит, что мы диагностируем. Мы диагностируем… 50 изначально вот почему. Мы диагностируем в управлении отделом продаж следующие функции. Первое – планирование. То есть и это 10 рекомендаций по планированию в отделе продаж.

Второе это организация. И это 10 рекомендаций по организации, по оптимизации бизнес процессов. Третье это контроль, где, что, как, какие показатели нужно контролировать, кто их вводит, как они вводятся, как считаются и так далее. Дальше это мотивация, корректировка существующей системы мотивации и система материального вознаграждения. И дальше обучение. Вот изначально 5.

Помимо этого в диагностике также анализируется существующая модель продаж. То есть это тот способ, которым бизнес генерирует деньги. Это лидген, то есть, как осуществляется приток лидов. Как они прогреваются, как они закрываются и так далее. Там тоже, кстати, 5 таких блоков.

— Сколько времени нужно, кстати, на проведение диагностики?

— Все зависит от глубины диагностики. Как правило, диагностика делается в течение 3-х дней, 3-х полных рабочих дней. Потом пишется отчет о диагностике. Но это у меня и это потому, что я знаю, куда смотреть, знаю, что смотреть. То есть если брать такой аудит полностью (неразборчиво 22.08-09), то, наверное, я не знаю, как у кого как. Но он может происходить и в течение недели. Я говорю как у себя.

— Обязательно требует присутствия личного в компании? То есть дистанционно провести ее вряд ли возможно?

— Да-да. То есть диагностика как проводится. Диагностика это серия глубинных интервью — раз. Дальше это, конечно, наблюдение за тем, что происходит в компании, это фотографии рабочего дня — 2. И это посмотреть на компанию с внешней стороны глазами клиента – это 3.

— Клиенты опрашиваются? В данном случае какие-то мнения у них берутся, интервьюируются?

— Нет. Мы заходим как таинственные покупатели.

— Понятно.

— Записываем звонки. И потом эти звонки, просто после этих звонков там волосы дыбом встают у собственника.

— Любого размера компания подлежит диагностике, даже если в ней там 300 человек работает? И ты все равно ее диагностируешь?

— Смотри, в разделе диагностики, конечно, у меня есть партнеры и помощники, которые мне помогают. Допустим блок «Диджитал маркетинга» анализируют мои партнеры специалисты в Яндекс.Дирекции и Google AdWords. Вэб дизайнеры анализируют юзабилити сайта. Это делают они. Фотография рабочего дня тоже я могу попросить кого-то сделать из партнеров.

А вот маркетинговые исследования, вот, кстати, отдельный блок. И если компании требуются маркетинговые исследования, тоже занимаются как бы мои эксперты. Моя часть это анализ существующей системы управления продаж и анализ модели продаж. Поэтому, да, может трудиться целая команда.

— При завершении диагностики, чем обычно заканчивается? Вот руководитель этот отчет смотрит, всегда ли он говорит: «Да, окей, проблемы понятны, лечить будем. Сколько стоят ваши услуги?» Или бывает такое, да, проблемы понятны, лечить тяжело, давайте вернемся, не знаю, поживем еще и так. Чем это может заканчиваться?

— Да-да, здесь сегодня что-то прям тянет на анекдоты, значит…

— Под финал давай завершим.

— Вспоминается такой анекдот. Значит, муж к жене прибегает и говорит: «Слушай, наши, эти самые, дети опять обосрались. Что делать будем? Этих отмывать или новых нарожаем». То есть иногда действительно диагностика показывает, что легче действительно бизнес закрыть. Это случай печальный, как правило, я его вижу заранее.

И я не провожу диагностику ради того, чтобы проводить диагностику. Это старт этапа по реконструкции бизнеса. Если бизнес умирает, то образно говоря, этот запах умирающего бизнеса я и так чувствую. Я найду способы отказаться от этого проекта или заранее как бы предупрежу: «Ребята, вы знаете, диагностика может показать, что больной скорее мертв и уже разлагается. Вы к этому готовы? То, пожалуйста. Мы произведем вскрытие, но уже как бы запашком таким пахнуло».

Диагностика еще раз повторюсь, это проводится всегда, когда я стартую проект по реорганизации бизнеса. И вот для кого еще проводится диагностика. В малом, в очень малом бизнесе мне можно диагностику не проводить. Я экономлю их время, потому что там сразу как бы мы идем, образно говоря напролом. Потому что, честно говоря, там диагностировать-то не особо есть чего. Отдела маркетинга нет, лидгена нет, системы управления нет, то есть нечего диагностировать.

Диагностика это преференция для среднего бизнеса с оборотами где-то от 250 миллионов рублей хотя бы и со штатом там человек в 20, а то и в 50. В малом и среднем бизнесе, где там обороты меньше, я проект стартую без диагностики, просто напролом, разведкой боя, делая какие-то действия. Да, местами приходится наступать на грабли, но ничего страшного в этом нет. Вот я сразу как бы предупреждаю: «Ребята, вот можно с диагностикой, а можно вслепую напролом. В вашем случае я вслепую напролом не рекомендую, а в вашем можно попытаться. Все равно примерно знаю, на какие грабли я наступлю». Вот, вот, вот.

— Сергей, под финал последний вопрос. Все-таки возвращаясь к ситуации с вьетнамским доктором. Насколько велика вероятность, что консультант тоже предвзято посмотрит, и будет искать проблемы там и найдет их там, где их на самом деле нет. Потому что ему хочется их там найти и увидеть, это же тоже не исключено. Или есть какие-то объективные механизмы, которые эффективно купируют эту ситуацию.

— Да, а вот это замечательный вопрос. Действительно, конечно, у каждого из нас есть такая профессиональная деформация, как я говорю. Если человеку дать в руки молоток, то он почему-то пожизненно очень много и очень часто начнет находить гвозди не забитые. Это очень часто кстати я вижу, общаясь там с директолагами и с веб-дизайнерами. Вот им что не задай, какой вопрос: «Почему нет продаж?» Он говорит: «Да у тебя сайт говно, и директ настроен неправильно, поэтому нет продаж». То есть они все время причину видят в этом.

Что здесь панацеей может сказать или как у российских докторов да, там в мире насчитывается более 3-х тысяч болезней, а диагнозов ставят не больше там 3-х десятков. Почему? Просто других не знают да. Ставят, которые знают.

Здесь защитой от этого может быть только опыт диагноста да, вот который много чего повидал и этим как раз и ценен консультант внешний. То, что он смотрит не зашоренным взглядом, как собственник бизнеса, который вот в этой кухне варится, и он видит… вот у него динамическая слепота. А чуть шире кругозор у консультанта, тем он ценнее для диагностики. Вот как-то так я сказал бы.

— Ну что же, ситуация понятная. Действительно ответ на вопрос как и зачем нужно проводить диагностику, ответ мы дали, как ее проводить. С привлечением 3-го лица консультанта, у которого есть большой опыт и виденье куда смотреть. Но, а зачем, для того, чтобы как отлично объяснил Сергей, продать необходимость перемен. Действительно пока еще…

— Последний вопрос есть, когда нужно проводить диагностику. Давай тогда уж у нас будет, что, где, когда и зачем. Но я бы сравнил так диагностика это как профилактика. Соответственно, это как чистить зубы нужно один раз утром и один раз вечером. И так же и с диагностикой.

Фактически постановка задач да, смарт-задач утром и корректировка их вечером вот этот процесс чистки зубов утром и вечером, вот этот процесс диагностики. Потому что в ходе постановки задач вот эта вот утренняя планерка и вечерние итоги, это элемент микро-диагностики, который очень хорошо показывает, а чего в компании происходит. Плюс один раз в полгода профессиональная чистка внешнего консультанта. Вот как-то так. А иначе, а иначе, да, вскрытие может показать, что больной уже умер и давно разлагается.

— Что же спасибо, Сергей. Разобрались в диагностике. Будем завершать наш сегодняшний выпуск. Это был подкаст «UPGRADE отдела продаж», где мы говорим о том, как вывести ваш отдел продаж на новый уровень. С вами были Сергей Кошечкин и Евгений Романенко. Ставьте лайк, задавайте вопросы в комментариях, подписывайтесь на мой YouTube канал слушайте нас в podster.fm, следите за ежедневными обновлениями на сайте Tetrasales.ru, находите в интернете материалы по #tetrasales. На сегодня все. Оставайтесь с нами. До новых встреч. Пока, пока.

— Пока.

About The Author
- основатель и ведущий.