Как вырастить могучего РОПа

С Сергеем Кошечкиным — о том, что и как нужно делать, чтобы в компании появился квалифицированный руководитель отдела продаж.

Сергей Кошечкин — бизнес-драйвер, специалист по развитию бизнеса, эксперт №1 в России по экспресс-подбору персонала, автор технологии подбора персонала «Flash-рекрутинг» и книги «Flash-Рекрутинг: отдел продаж за 48 часов». Провел около 200 конкурсов по подбору персонала в 12 регионах России и СНГ, выполнил более 40 проектов по построению отделов продаж. Входит в ТОП-10 экспертов по продажам на рынках B2B. Кандидат экономических наук, доцент. Спикер конференций на тему корпоративных продаж, автор публикаций, курсов и обучающих программ.

  • в чем сложность подбора РОПа;
  • типы РОПов: «водители», «механики» и «конструкторы»;
  • может ли собственник бизнеса подобрать РОПа без помощи независимого консультанта;
  • как проверить навыки будущего РОПа;
  • должен ли РОП быть хорошим продавцом;
  • как встроить РОПа в менеджмент компании;
  • типичные ошибки при выборе РОПа.

Сергей Кошечкин в Интернете
Сергей Кошечкин ВКонтакте
Сергей Кошечкин в Фейсбуке
Сергей Кошечкин в YouTube
Сергей Кошечкин в Instagram
Сергей Кошечкин в LinkedIn
Сергей Кошечкин в Twitter
#СергейКошечкин

Смотрите подкаст на видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие выпуски подкаста «Upgrade отдела продаж» смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи!». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

Транскрибация выпуска:

— Всем привет, друзья. Второй выпуск подкаста «UPGRADE отдела продаж» в эфире. Говорим о том, как вывести ваш отдел продаж на новый уровень. Я, Евгений Романенко, сайт TetraSales.ru и наш постоянный эксперт подкаста, Сергей Кошечкин. Сергей, приветствуем тебя.

— Доброе утро всем, добрый день.

— Сергей Кошечкин — бизнес-драйвер, специалист по развитию бизнеса, эксперт №1 в России по экспресс-подбору персонала. Автор технологии подбора персонала «Flash-рекрутинг» и книги «Flash-Рекрутинг: отдел продаж за 48 часов». Входит в ТОП-10 экспертов по продажам на рынках B2B. Провел около 200 конкурсов по подбору персонала в 12 регионах России и СНГ, выполнил более 40 проектов по построению отделов продаж. Кандидат экономических наук, доцент. Спикер конференций на тему корпоративных продаж, автор публикаций, курсов и обучающих программ.

Сергей, как хорошая футбольная команда не может эффективно работать без тренера, так и хорошая команда менеджеров по продажам не может эффективно работать без руководителя отдела продаж или РОПа, если сократить в аббревиатуру. Говорим сегодня о том, как же вырастить могучего РОПа, этакого Гуса Хиддинка современной команды продавцов.

— Хорошо.

— В чем сложность, собственно, выбора? В чем сложность подбора человека  на эту позицию?

— Смотрите, Евгений, очень часто, да практически всегда, можно сказать, что любой запрос: «Найдите мне хорошего руководителя отдела продаж», он связан с тем, что фактически речь идет не о том, чтобы найти какого-то замечательного человека, а речь идет о том, что системе продаж требуются некоторые корректировки, а то и полная перестройка. И первое, что вам нужно понять, это я обращаюсь к собственникам бизнеса, это простую вещь. Какие конкретно функции вы хотите изменить, что вы конкретно хотите скорректировать в вашей системе продаж или вы хотите ее конкретно перестроить? То есть речь всегда идет не о персоналиях, не столько о персоналиях, сколько об изменении конкретных функций. Вот это нужно очень тщательно скорректировать.

Зачастую, как правило, нет этого понимания, зачастую, скажу сейчас прямо, без обиняков, напрямую. У собственников бизнеса нет четкого понимания, что же должен делать руководитель отдела продаж конкретно. Потому что сами они этого либо делать не умеют, либо не привыкли, либо не знают. И когда ты не понимаешь, как оценивать человека, который на гора должен выдавать результат под ключ, конечно же, очень сложно его подобрать.

— У тебя есть своя типология РОПов, я знаю. Да?

— Да.

— Давай о ней подробно и о компетенции этого самого человека.

— Сейчас, секундочку, вот эту мысль я продолжу до конца. Так, вот, определив функцию, нужно потом переходить к личностным характеристикам человека. И зачастую проблема выглядит следующим образом. Есть собственник бизнеса, он такой энерджайзер, да, он генератор идей, он брызжет энергией, да, там адреналин у него в кабинете по стенам струится, вот. Компания развивается, компания развивается очень бурно, и фактически анализируя жизненный цикл компании, я вижу, что она находится на этапе бурного роста, но проблема заключается в том, что этот как бы бурный рост, вот он по факту либо заканчивается, либо закончился. И дальнейшие попытки прыгнуть выше головы заканчиваются ничем, заканчиваются только разбитым лбом, разбитой головой, потому что они упираются в стеклянный потолок.

Это что значит? Это значит, что компании для того, чтобы выйти на следующий уровень, нужен в команде администратор, а дальше начинается интересная история. Дело в том, что администратор – это по структуре личности человек абсолютно противоположный вот этому энерджайзеру. И вот то, что нужно, очень не похоже на него. И проблема как раз в том, что человеку, чтобы выйти на следующий уровень, человеку нужно еще делать то, что он делать не привык, не любит, не может, не умеет.

И когда такой РОП аналитичный, педантичный и скромный, скрупулезный, типа администратора, психотип назовем так. Он приходит к такому руководителю, он на него смотрит: «Блин, что это за, пардон, говно тут пришло? Нам такой человек не нужен, нам нужно живого, энергичного».

И очень часто, забегая вперед, одна из ошибок, подбирают по принципу «такой же, как я, только моложе, такой же, как я, только чуть-чуть послабее». И в результате, я часто вижу, как в таких компаниях энерджайзеров, складывается такая банда бесшабашных энтузиастов, да, которая совещается, они обмениваются энергией, у них все очень прет всегда. Я говорю: «Как дела?» Он: «Все прет». Но, по результатам месяца план не выполняется.

Так вот, резюмирую. Прежде, чем подбирать РОПа, нужно понять, какую функцию в своей машине продаж вы хотите заменить, что вы хотите модернизировать. И только после этого, только после этого начинать отбор, и придется вам осознать, что человек, которого вы ищите, как в приведенном примере, будет очень сильно на вас не похож, но он нужен. Нужны в автомобиле и газ, и тормоз, ибо сложно…

— То есть нельзя клонировать РОПа с себя, писать его образ, это должен быть человек часто совсем противоположный, да?

— Ни в коем случае, да, ни  в коем случае, ни в коем случае его не стоит клонировать с себя. Про типов, да, про типов руководителя.

— Да, (неразборчиво 06.09 — 10) .

— Смотрите, ну такая, как бы типология, достаточно метафоричная, но чтобы было вам всем понятно. Если мы говорим, что ваш отдел продаж – это машина продаж, соответственно вам нужно определиться, кто вам нужен. Вам нужен водитель, вам нужен механик или вам нужен конструктор. Очень часто люди говорят: «Мне нужен водитель». Кто такой водитель? Ну, возьмем, там, на примере пилотов «Formula 1». Это человек, который безупречно приведет ваш автомобиль из точки «А» в точку «В», да. А делает это он так грамотно и делает это классно, и все хотят: «Да, да, вот мне такой нужен». Я говорю: «Подождите».

Во-первых, водитель, классный водитель, на чем попало не ездит, и когда он увидит ваш автомобиль, там с деревянными колесами, он скажет: «Ребята, что-то, как-то он мне не нравится». То есть нужно быть к этому готовым. Хорошие водители, они обитают как бы в хороших автомобилях, где все выверено, где все работает. Более того возникает вопрос: «А сможет ли он ваш автомобиль водить?» Потому что он к такой системе управления, к педальной тяге он не привык и вообще педалями крутить, скорее всего, не будет. И бензин он заправлять не будет, и масло заправлять не будет, потому что не царское это дело, да.

Представьте себе пилота «Formula 1», который на пит-стопе выбегает и меняет себе шины. Нонсенс, то есть это другие люди должны делать. То есть водитель нужен, когда у вас все отлажено, когда у вас все работает и вам нужен человек, который безупречно, согласно правилам, и еще большой вопрос, а есть ли у вас правила, да, движения, он приведет, ваш одел продаж с точки «А» в точку «В». Но, и кроме всего, водители, как правило, требуют таких, приличных гонораров и приличного фикса, потому что они привыкли работать в стабильных, крупных компаниях, где все расписано на перед,  на год, на 2, на 10. Вот такой тип водитель.

Следующий тип – механик. Это человек, руководитель отдела продаж типа механик. Это человек, который может, действительно что-то, где-то починить, подкрутить, завернуть гайки. И казалось, вот он нужен, но у него другое слабое место.

Он с системами как бы, с железками и с механизмами, бизнес процессами работает хорошо, а вот с людьми не очень. Не  всегда ему, как бы удается найти общий язык – это раз. Плюс, он не очень представляет маршрут движения, особенно, если вы ему не сказали куда. Куда ехать то он не знает, и не надейтесь, что вместо вас он решит куда ехать. Стратегического мышления у него, как такового, которого многие хотят от РОПа, нет.

И третий тип, третий тип конструктор. Вот очень часто в заявке собственника бизнеса звучит: «Мне нужен человек, который придет и построит все с  нуля». Тогда представьте, что вы хотите купить автомобиль и говорите: «Вот мне нужен человек, который придет и построит мне с нуля». То есть такой проектировщик концепт каров. И вы, вместо автомобиля, хотите купить, хотите, чтобы вам сделали концепт кар. Но, примерно посмотрите, сколько стоит разработка концепт кара, да. Это в тысячу раз, а может и в десятки тысяч раз дороже, чем стоимость того же рядового автомобиля. И сами понимаете, уровень компетенции таких людей, он на порядок, а то и на два выше, чем уровень водителя или механика.

Поэтому нужно сильно подумать, зачем нам нужен РОП. Он нужен, чтобы администрировать существующий отдел продаж – это одна история. Он нужен, чтобы навести порядок в отделе продаж – это другая история, или по каким-то другим причинам.

— Руководитель вообще в состоянии понять, кто ему нужен? Или ему нужна помощь третьего лица, которое укажет на реальную диагностику положения вещей в отделе продаж?

— Собственник бизнеса, ты имеешь в виду?

— Да, да, да. Кто его собственно выбирает и нанимает.

— Как правило, это все-таки моя компетенция. Собственник бизнеса, он понимает, что что-то не так, но он не понимает, что не так. То есть он ощущает, видит, даже не видит, а он ощущает, что результатов нет. Как, правило, мало кто что-то считает, мало, кто что-то анализирует, а чтобы понять, что конкретно происходит. Нужно, во-первых, как бы анализировать динамику продаж – это самое простое.

А во-вторых, дальше разбираться с показателями отдела продаж. Что происходит на первом уровне конверсии, что происходит со средним чеком, что происходит с чеками по клиентам, то есть для этого надо делать диагностику. Как правило, собственники бизнеса «не опускаются» до такого, потому что по структуре личности они такие достигаторы, им самое, как они говорят: «Мне самое главное результат, чтобы бабло текло рекой».

— То есть сам, он не в состоянии понять кто ему нужен, механик, водитель или конструктор. Это можно сделать только с помощью человека, такого, как Сергей Кошечкин, независимого консультанта.

— Зачастую, ни разу, я еще как бы, не встречал четко собственника  бизнеса, который бы четко сформировал: «Вот мне нужен такой, такой», до разговора со мной. То есть, это, как правило, выясняется…

— Это твоя классификация, кстати, вообще или где-то позаимствованная?

— Нет, это абсолютно моя классификация, на основании многочисленных кейсов, я так вот разделил.

— Окей. Приходит человек, говорит: «Я готов быть РОПом. Как проверить какими же навыками он в действительности обладает, не пускает ли он нам в пыль в глаза? Как оценить его?

— Вот смотрите, как бы очень часто малому и среднему бизнес требуется руководитель продаж, когда со стадии бурного роста он должен выйти на более управляемый такой, как бы полет. То есть, я потом поясню, что это. Если вы знаете типологию Адизеса «Этапы жизненного цикла», то вам будет понятно. В данный момент, допустим, я понимаю, что РОП нужен типа администратор.

Вот, как раз тот самый сложный случай, когда собственник бизнеса энерджайзер, а РОП должен быть администратор. Они друг друга прямо вот, они даже внешне очень сильно отличаются. Яркий, в красивом галстуке, либо в пестрой такой, красивой, шикарной рубашке, там с запонками, с часами, там со стразами собственник бизнеса. И такой в сереньком или коричневеньком костюмчике, да. С такими не модными, как бы ботинками, такой человек администратор, похож даже местами на системного администратора. Тихий, спокойный, немногословный, то есть понимаешь, как они друг на друга смотрят.

А этот на него смотрит, говорит: «Блин, что это за (неразборчиво, 13.25-26) сюда пришло?», а этот смотрит на руководителя: «Блин, сумасброд какой-то, вообще не понимаю, что он хочет». И вот этих людей нужно объединить в одну команду, отдельную историю, как это сделать. Так вот значит, как навыки проверить? Когда я понимаю, кто нужен, нужен, например, администратор. Я понимаю, что конкретно он будет делать в отделе продаж.

Один из самых простых, простейших и вместе с тем очень внятных способов, мы делаем следующим образом. Я говорю: «Ребята поставьте, пожалуйста, задачу в формате SMART. Вот перед вами сидит ваш отел продаж, поставьте ему задачу SMART. Например, по поводу того, как ваш отдел продаж должен собрать клиентскую базу». И вот здесь вот на этапе постановки задачи в формате SMART, 80% отваливаются, и это очень показательно.

Логика очень простая. Если человек не в состоянии четко, в формате SMART поставить задачу своим подчиненным, соответственно он не сможет обеспечить ее выполнение. Это один из навыков, первых навыков управления, ставить задачу четко и внятно другим людям. Как правило, собственник бизнеса не всегда знает, что такое SMART и ставит задачу в формате SMART, говорит: «Ребята, хочу, чтобы мне было хорошо». Как ты понимаешь, это далеко не SMART.

— Ему приходится самому знакомиться, да с…

— Да, да, да. Он не привык так ставить задачи и ему кажется, что: «Блин, так это нужно все разжевывать. Нам не нужны тупые, нам нужны те, которые будут схватывать с полуслова». Они не тупые, они, у них просто другой формат мышления. Они не понимают, что значит хорошо, они не понимают, что значит лучше. Лучше, чем что? Насколько лучше? На 5%,на 50%, в 2 раза и так далее. То есть они привыкли все мерить, у них цифровая система измерения показателей.

— Должен ли РОП подбирать? Ну, должен, да подбирать себе персонал, как правило. Это тоже его задача. И вот навыки именно подбора персонала, продавцов под себя. Вот как его, в нем убедиться? Или ему в наследство достается существующий арсенал менеджеров: «Работай с тем, что есть?

— О, вот отличный вопрос ты задал. Смотри, во всех проектах, которые мы делаем мы под РОПа, не он под себя, а мы под РОПа, естественно вместе с ним подбираем новый персонал. В чем сложность, да, в чем проблема, как пришли к такому решению? Дело в  том, что, смотри, если новый РОП приходит в старый отдел продаж, то зная, как бы натуру поведения продавцов, их первый вопрос  к нему: «Ты кто? Ты вообще кто? Ты продавать умеешь? Пойди и продай, что-нибудь». Явно или не явно, мягко или жестко, но этот вопрос всегда, абсолютно всегда в их отношениях сквозит.

И здесь получается следующая вещь. Первые два месяца РОП, пока, как бы вникает в тему, а отдел продаж ему не подчиняется, он, знаете, как это сказать? Вот у Лукьяненко есть очень хорошие фрагменты про космические корабли и умные системы, да про такие умные системы и про пилота корабля. Там был такой эпизод, когда корабль счел, что он настолько умнее, чем пилот, что это человек не может им управлять. То есть, по идее он должен подчиняться, как робот, но, когда корабль считает, что он умнее, он не подчиняется пилоту.

Так и здесь произойдет, здесь всегда так происходит. То есть система считает или сейлзы считают, что они умнее и компетентней, а РОПы соответственно, они не позволяют собой управлять либо активно, либо пассивно. Как это выглядит? Если РОП пытается силой своего авторитета как-то сломать их, соответственно происходит такой батл. В результате этого батла, как в фильме: «Остаться должен один». Либо они его сживают со свету, да потому что у них хорошие отношения с собственником бизнеса.

Они приходят просто и говорят: «Слушай, вот этот чудак, который пришел, к нам, он нам мешает продавать. Либо ты его выгони, либо у тебя не будет продаж». Либо он такой матерый мастер подковерных игр, выпинывает их всех из отдела продаж, в результате этого отдел продаж по показателям сразу же проседает. Говорит он примерно следующее: «Вот эти, зазвездившиеся, там сволочи, они нам не нужны, потому что они портят всю картину, они мешают мне управлять». Собственник говорит: «Ну, давай, карт-бланш». Он выкидывает пару-тройку звезд или одной достаточно и сразу минус 30, минус 50 продаж, вот.

Для того, чтобы эту ситуацию не допустить, мы делаем следующее… Либо третий исход. Они приживаются друг с другом, но фактически матерые сейлзы, они превращают РОПа в мальчика или в девочку «подай-принеси». Там: «Саша, тебе нужна статистика? Вот зайди в мой аккаунт, возьми и посчитай».

Там: «Саша, тебе нужны результаты? Давай мне хорошую, клиентскую базу». Там: «Тебе нужны большие продажи, сделай мне КП». Вот до этого. Сам понимаешь, это никакое ни управление, а РОП становится слуга при матерых таких, ну «шестеркой» при такой, как бы банде матерых, как бы матерых продавцов.

Поэтому мы делаем следующим образом. Мы сначала РОПа прогоняем по всем стадиям сделки для того, чтобы он умел закрывать клиентов разного типа, «А», «В» и «С». И только после того, как он это научился, мы под него подбираем новый отдел продаж, который, когда приходит, он первый кого увидит, там, знаете, как в природе, первый кого увидел, тот и мама, да. Вот они его видят, он для них соответственно априори мама, папа и так далее. Он опытней, чем они, потому что он знает ответы на вопросы, которые сейлзы не знают. И вот таким макаром у него появляется своя команда, свой коллектив, где он уже однозначно лидер.

И только после того, как он эту команду доведет до определенного результата, вот тогда мы начинаем слияние отделов продаж. И тогда он в старый отдел продаж приходит не один, а со своей командой. Вот такая вот история.

— Сергей, если я правильно тебя услышал, то твой ответ на вопрос, о который было сломано немало копий, наверное, больше всего. Должен ли РОП сам быть хорошим продавцом? Твой ответ скорее: «Да, должен, иначе авторитета у него не будет». Или я неправильно понял и бывают ситуации, что РОП не является хорошим продавцом, тем не менее, он справляется с управлением?

— Вот в этом вопросе очень много нюансов. Должен ли РОП быть продавцом? Должен ли РОП быть лучшим продавцом, да, еще спрашивают. Смотрите, практика моя показала, что, скорее всего, я не буду таким категоричным, но мой ответ такой. Скорее всего, РОП не должен быть лучшим продавцом. Потому что это нонсенс.

Лучшего своего боевого генерала, лучшего своего воина посадить в штаб и управлять. Это не логично с точки зрения бизнеса. Грубо говоря, представьте, что тренер команды – это лучший игрок. То есть получается, периодически, он время от времени должен надевать кроссовки, тренер, выбегать на поле и говорить: «Ребята вот так нужно забивать». С точки зрения менеджмента это полная потеря управления над тем, что происходит – это раз.

А во-вторых, если у вас лучший продавец – это РОП, тогда пускай он будет, он продажами будет заниматься. В-четвертых, свойства личности лучшего продавца и лучшего администратора, лучшего управленца они очень разные, очень разные. Поэтому мой ответ такой. РОП должен уметь продавать, у него за плечами должен быть опыт сделок, всех клиентов, категории «А», «В» и «С». При этом, он по своим коммуникативным качествам в общении с клиентом не должен быть лучшим продавцом, но он должен иметь представление о том, как это делать  и для этого мы его протаскиваем через все стадии сделок.

У него все-таки функционал другой. У него все-таки функционал другой, он должен управлять отделом продаж. Именно для этого его и берем, потому что типичная ошибка, кстати, в отделе продаж, она называется «старший продавец». Старшего продавца очень часто превращают в РОПа, да. В этом случае происходит такая вещь, и старшего продавца теряют, то есть (неразборчиво 22.57-23.12) .

— Так, небольшая проблемка с Интернетом, но ничего сейчас Сергей появится.

(неразборчиво 23.16-23.48)

— Так, Сергей отсоединился. Сейчас переподключится заново. Сергей, немножко выпал, но тем не менее, да, продолжай мысль.

— Так, с какого момента?

— С момента того, что РОП должен иметь весь опыт продавца за плечами, но хорошим продавцом быть не должен. И старшего продавца делают РОПом и теряют и старшего продавца, и РОПа…

— Да, совершенно верно. Это, как мне один из  собственников автопарка, вот про водителя и  механика, да. Он мне сказал: «Слушай, да, был у меня классный водитель, и я решил из него сделать главного механика». Примерно то же самое, только в автопарке. Говорит: «И как водителя потерял, и главным механиком он не стал». Я думаю, что многие, кто пытались провернуть вот этот трюк, то есть лучший исполнитель, сделать его менеджером. Они об это обжигались.

Я думаю, что практически все подтвердят. Потому что  это закон, это совершенно разные типы личности, лучший продавец и лучший управленец, абсолютно разные.

— То есть, как отношения между футболистами и тренером. Здесь понятно любому мужчине, что тренер имеет в основном опыт игры, но при этом в футбол играют те, кто это делает лучше, а тренер делает то, что он делает лучше.

— Совершенно верно, это разные профессии. То есть, если вы вспомните всех легендарных тренеров, то далеко не все, я бы даже сказал, что очень-очень не многие из них были выдающимися футболистами. И наоборот, из выдающихся футболистов очень, я не знаю, может быть, кого-нибудь вспомните,  я не силен в той теме, но мне кажется, очень не многие, если кто-то вообще стал выдающимся тренером.

— Как встроить РОПа в систему менеджмента компании? Его отношения  с вышестоящим руководством? Правильно встроить.

— Совершенно верно. Вот смотрите, одна из сложностей подбора руководителя отдела продаж, она заключается вот в чем. Образно говоря, если подбор менеджера по продаже – это представьте, что каким-то несчастным образом, у вас, не знаю, не дай бог отрезало палец. И вам, заменить менеджера по продажам, это пришить палец. Достаточно неприятная, но вполне себе реализуемая операция, то есть палец у нас пришивать умеют.

РОП – это примерно то же самое, но это вся кисть руки, да. И насколько я знаю, до сих пор такие операции в медицине так и не научились делать, может быть, я ошибаюсь, но в любом случае сложность сразу возрастает на порядки. Потому что это не просто интегрировать человека в систему, вы фактически начинаете изменения в систему управления вашим бизнесом. То есть, во-первых, сразу сложные взаимоотношения.

Вот приходит новый человек в ваш отдел продаж, сразу возникает проблема, любого рода проблема,  больше или меньше, со всеми существующими сейлзами, раз. Во-вторых, у вас начинают появляться новые проблемы, у собственника бизнеса во взаимоотношениях с руководителем отдела продаж. То есть порядок или количество проблем сразу увеличивается в геометрической прогрессии. И, значит, для того, чтобы правильно встроить РОПа, во-первых, нужно реализовать ту стратегию, которую я говорил. Во-вторых, нужно понимать на каком этапе жизненного цикла находится ваша компания и кто на данном этапе вам нужен.

Вам нужен администратор, да, который будет администрировать те процессы, которые вы запустили или, например, когда вы на этапе, грубо говоря, стартапа, вам нужен делатель, который будет обеспечивать любыми силами и средствами реализацию тех идей и гипотез, которые вы сгенерировали.  Вот так я отвечу на этот вопрос.

— Окей, Сергей. По твоей практике. 3-4 типичные грубейшие ошибки при выборе руководителя отдела продаж? Какие совершаются?

— Она звучит так: «Вот нужен человек похожий на меня, только моложе. Как я, только моложе». Суть этой ошибки. В принципе, это не плохая стратегия построения клановго такого бизнеса. И системы, построенные таким образом, они живучи, они имеют право на существование. То есть это армия, это церковь, это не знаю, что еще сказать, так называемые иерархические, которые строятся по принципу «такой же, как я, только рангом ниже».

Но, в продажах это не срабатывает, потому что, для того чтобы получить результат нужен человек принципиально нового свойства, принципиально нового качества, как бы это сказать, да. Это, например, как в фитнесе, как в спорте. Вот когда вы уперлись по результатам, вам нужно кардинально изменить программу ваших действий, вам нужно кардинально изменить принципы тренировок, там диеты и так далее. То есть нужно в принципе что-то изменить. Вот именно поэтому такой подход, который в принципе, обеспечивает … (неразборчиво 29.33-57) …он же все нам это принесет.

Во-первых, смотрите, работа в крупных компаниях (неразборчиво 30.09-10) которые работают по принципу, каждый сверчок, знает свой шесток.  И он привык работать с системами, которые работают по правилам, причем по правилам, сложившимися определенным образом. То есть, вот все делают вот так, и ни у кого даже и мысли нет делать иначе. Поэтому, придя в вашу компанию, которая для него представляется ему таким балаганом, он вообще не понимает: «А что делать-то? А почему никто не соблюдает правила? Почему никто не шагает дружно ряд?» «Потому что  у нас так принято».

Поэтому тот факт, что он работал в крупных компаниях, совершенно не гарантирует, что он будет работать также успешно у вас. Много этому можно аргументов привести, начиная с того, что в крупных компаниях бизнес модель продаж совершенно другая. Грубо говоря, я не знаю, он ездил на гоночном автомобиле с минимальным клиренсом, а у вас такие гонки по бездорожью, да. Ну, и как? На первой же луже, сами понимаете, что произойдет.

Третий момент – успешный опыт руководства. Ну, очень часто РОПы приписывают себе увеличение продаж там в 2-3 раза, пишут это в резюме и считается, о это круто. Большой-большой вопрос, может ли действительно РОП, администрируя отдел продаж… или они говорят: «Я создал отдел продаж с нуля. Я запустил там 30 филиалов». Ага, как будто он в одиночку собирал там персонал, как будто он рассчитывал модель складских запасов, как будто он строил модель продаж.

Ну, это все, знаете… Это все равно, что Гагарин бы сказал: «Ребята, я запустил первый в мире космический корабль». Понимаете, да, что, конечно, Гагарин на нем улетел, но там извините, коллектив авторов вообще-то работал. И то, что Гагарин на нем летел, это заслуга не Гагарина, а большого…

— Всей страны, по большому счету.

— …большого количества людей. Да, всей страны, совершенно верно. И когда РОП приходит и говорит: «Вот это моя заслуга», я улыбаюсь, потому что понимаю, что это, мягко говоря, некорректно вообще так говорить и так далее.

— Сергей, 3 рекомендации под в финал от Сергея Кошечкина. Как заполучить себе в компанию толкового руководителя отдела продаж? Главная рекомендация.

— Самое первое, начнем с самого главного. Смотрите, вам нужно понять, что лучшего руководителя отдела продаж вам нужно будет выращивать самостоятельно. Начина с позиции менеджера по продажам, провести его через всю эту историю с продажами. То есть вам придется его выращивать.

Вот этот менталитет, вот этот шаблон мышления, что я сейчас где-то возьму классного, хорошего руководителя  и он мне все сделает все под ключ. Он перестал работать где-то в середине 2000-х. Просто потому что… Судите сами, у нас нет в системе образования либо где-то еще школы управления как таковой или школы управления продажами. Это раз.

Второе, вы должны четко понимать, зачем вы берете руководителя отдела продаж. На выполнение каких функций вы берете руководителя отдела продаж. Что он должен делать? Он должен стартапить ваш проект. Или он должен администрировать уже существующие криво-косо, уже сложившиеся проекты. Или он должен внести какие-то корректировки в них, изменить и так далее, и так далее.

И третий раз просили, третий совет. Тут мне нужно подумать, про ошибки мы уже поговорили. А, третий совет я скажу такой. Вот смотрите, когда и как быстро как бы ожидать результат от РОПА. Во-первых, процедура внедрения РОПа. Нужно быть готовым, что процедура внедрения РОПа – это история минимум на 3, а реально, где-то на 6 месяцев.

Дальше. Не требуйте от вашего руководителя отдела продаж, особенно если вы нанимаете администратора, быстрых результатов. Потому что быстрые результаты возможны только в том случае, когда он берет существующие ресурсы, в них ничего не меняет, просто добавляет скорости. При этом система не меняется. Через какое-то время происходит откат. Он просто становится заваленным рутиной, ежедневной текучкой и никаких изменений в системе продаж не происходит.

То есть, если вы хотите изменений в системе продаж, то это история на 3 месяца, И самое главное ответьте себе на вопрос: «А почему предыдущий РОП от вас ушел?» Здесь вы тоже поймет очень много интересного для себя.

— Ну, что же ответ на вопрос темы, заявленной темы сегодняшнего выпуска «Как вырастить могучего РОПа» заключается в 3 принципиальных моментах, согласно версии Сергея Кошечкна. Нужно брать его из имеющегося персонала.  (неразборчиво 35.45-46)  вряд ли получится взять, четко понимать его задачи и запастись временем. Тогда можно будет рассчитывать на результат. Верно, Сергей?

Ну что же, мы в любом случае подошли к финалу. Будем завершать наш сегодняшний выпуск. Это был подкаст «UPGRADEи отдела продаж», где мы говорили о том, как вывести ваш отдел продаж на новый уровень. С вами были Сергей Кошечкин и Евгений Романенко. Ставьте лайк, задавайте ваши вопросы в комментариях, подписывайтесь на мой YouTube канал. Слушайте нас в podster.fm, следите за ежедневными обновлениями на сайте TetraSales.ru. Находите материалы по #tetrasales и Сергей Кошечкин.

Мы выходим один раз в неделю и рассказываем вам о том, как сделать из вашего отдела продаж лучше, чем есть сейчас. На сегодня все, всем отличного дня. Пока.

— Спасибо, Евгений. Пока, пока.

About The Author
- основатель и ведущий.