Удваиваем силы руководителя отдела продаж

С Варей Василёк — о беспроигрышной технологии развития отдела продаж с двумя руководителями одновременно.

Варя Василёк — эксперт по построению отделов продаж и коммерческих блоков с более чем 10-летним опытом, возглавляла продажи в CarPrice, Groupon Russia и Vigoda.ru. Специализируется на создании стабильных и эффективных команд продаж, быстром росте и окупаемости start-up проектов, развитии продаж в регионах.

  • когда два РОПа лучше, чем один;
  • как распределить задачи между двумя РОПами;
  • компетенция обоих РОПов;
  • М+М или М+Ж;
  • как найти второго РОПа;
  • как управлять двумя РОПами;
  • как быть подчиненным с двумя РОПами;
  • конфликты между РОПами и лидерство;
  • кейсы компаний с двумя РОПами;
  • как внедрить идею двух РОПов в практику.

Варя Василёк ВКонтакте
Варя Василёк в Фейсбуке
Варя Василёк в Инстаграм
Варя Василёк в LinkedIn
Варя Василёк в YouTube
#ВаряВасилек

Смотрите подкаст на видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие выпуски подкаста «Sales Dream Team» смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи!». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

Транскрибация выпуска:

Друзья, привет всем. Второй выпуск подкаста Sales Dream Team. В эфире говорим о том, как создать беспроигрышную команду менеджеров по продажам и успешно управлять ею, двигаясь к победе. Ваш покорный слуга Евгений Романенко, сайт TetraSales.ru и наш постоянный эксперт подкаста — Варя Василёк. Варя, приветствую тебя!

Всем привет. Привет, Жень.

Варя Василёк — эксперт по построению отделов продаж и коммерческих блоков в российских компаниях с более чем 10‑ти летним опытом. Возглавляла продажи в CarPrice, Groupon Russia и Vigoda.ru. Специализируется на создании стабильных и эффективных команд продаж, быстром росте и окупаемости startup проектов, развитии продаж в регионах.

В прошлом выпуске ты подбросила более чем радикальную и интереснейшую идею, взрывающую мозг, о том, что у отдела продаж должно быть ни 1, ни 2, а то и в отдельных случаях 4 РОПа. Сегодня посвящаем именно этой теме наш выпуск, почему 2 руководителя продаж — это идеальная комбинация для выполнения зубодробительных задач отделом продаж, ведущих к победе. По крайней мере, в start‑up проектах, которые ты делала.

Хорошо, Жень, давай попробуем сегодня поэкспериментировать сразу же. Я бы задала тебе тоже какие‑то вопросы, будем моделировать некоторые ситуации.

Отлично.

Допустим, у тебя есть компания. Давай возьмём какой‑нибудь средний или крупный бизнес. Ты хочешь развивать продажи. Ты готов набрать достаточно большой штат (10‑15 человек, может быть даже 50). Сколько бы ты хотел, чтобы у тебя было руководителей отдела продаж?

В этой большой команде продаж?

Да.

Очевидно, что один здесь точно не потянет — здесь надо было бы действительно, я бы задумался сразу о нескольких, правда сразу не понял бы, как между ними делить задачи. Как минимум, двое, а то и три.

Отлично. А то и четыре. Соответственно, тебе нужны просто руки, правильно?

Правильно, да.

Руки, головы. Чем больше хороших голов, чем больше эффективных рук, тем лучше. Соответственно, от этого мы уже будем отталкиваться. Очень важно, чтобы эти люди работали в паре. Допустим, если это 2 руководителя продаж, чтобы им было комфортно, чтобы они много успевали, чтобы у них была очень тесная коммуникация. У них будет достаточно правильное, может быть даже интуитивное, но хорошее стратегическое развитие отдела продаж.

Итак, двое нужны для того, главная мысль, что объём задач, возлагаемых на одного человека, физически не перемалываем, скорее всего, без потери эффективности одним человеком. Поэтому необходимо разбиение на несколько голов.

Да, всё верно.

Так. Тогда сразу возникает вопрос, как между ними распределять задачи и как они между собой будут договариваться и координироваться? Эдакий двухголовый РОП у нас получается, «двухголовый змей» в хорошем плане. И ни одну голову нельзя отрубить, потому что на её месте не вырастут остальные три, надо помнить.

Хорошо. У нас есть 2 направления развития отдела продаж. Первое — здесь и сейчас. Второе — стратегические развитие. Мы будем говорить о задачах, которые у нас будут направлены на ближайшие 3 месяца или полгода. Если у нас есть какая-то цель, например, на ближайший год или на ближайшие 3 года, если это окупаемость инвестиций, значит мы тоже будем включать эти длительные сроки. Соответственно, в первую очередь, один руководитель отдела продаж будет ответственен за настоящие KPI — то, что мы хотим иметь в конце месяца выполненными, а другой руководитель отдела продаж так же будет ответственен за те же самые KPI, но будет ещё заниматься взаимодействием и интеграцией с другими отделами отдела продаж, для того чтобы развитие через 3 месяца уже имело место быть.

Эдакое такое деление по тактически-стратегическому принципу. Первый на более краткосрочные задачи, скажем так, близко около собственного носа. Второй — несколько дальше собственного носа, но тем не менее в KPI всё это уложено, безусловно, не отличаются задачи между ними.

Да, всё верно. У обоих руководителей должен быть очень повышенный коэффициент эффективности и активности. Они должны быть постоянно настороже атаки, в то же время один из них будет, грубо говоря, тушить пожары, как мы это называем в продажах, а второй в это же время будет делать так, чтобы пожаров стало меньше в ближайшее время, чтобы мы могли всё прогнозировать, всё анализировать и чтобы было комфортно работать, потому что продажи, не даже активные, они всё равно должны развиваться и строиться именно с помощью каких‑то серьёзных инструментов, которые просто так с самого начала и вот сегодня все не найти и не построить.

Какой компетенции должны быть эти люди? Назовём их условно «тактик» и «стратег», если это конечно правильно, или РОП‑1 и РОП‑2. У них должна быть компетенция одинаковая или разная, взаимодополняющая, может быть где‑то конфликтующая между собой, такой конструктивный конфликт, что здесь можно?

Очень важное слово ты назвал «взаимодополняющая». У них должна быть тесная коммуникация. Естественно, они будут в любом случае спорить, это важно, потому что две головы, и в споре рождается истина. Просто все эти конфликты они должны выноситься конечно же за пределы коллектива, за пределы отдела продаж. Допустим, мы с напарником всегда имеем утреннее собрание, имеем вечернее собрание — тогда, когда мы продумываем всё наперёд, анализируем уже какие‑то сложившиеся ситуации, какие‑то ошибки, которые мы делали или какие‑то, наоборот, классные эффективные инструменты, которые мы применяли, и уже от этого строим планы на следующий день, на следующую неделю, на следующий месяц и просто распределяем задачи. Да, они распределяются все интуитивно, просто потому что кто‑то сильнее в каких‑то определённых областях, у кого‑то какие‑то определённые компетенции, о которых мы сейчас говорим, они более развиты. Иногда это просто личные договорённости между собой.

Я так понял, что ты была по долгу службы одним из таких РОПов, одной из таких голов, так?

Да. У меня есть очень крутой напарник, с которым мы и в Groupon, и в CarPrice работали вместе.

Понятно. Сразу возникает вопрос, с гендерной точки зрения это должны быть М+М, М+Ж или Ж+Ж?

Я не уверена, что должны быть две женщины, но я никак не против этого. Опять же, всё зависит, наверно, от психотипов. У нас неплохо получалось. Я думаю, что два М+М они тоже могут справиться. Всё‑таки не хочу прикрепляться к какому‑то гендерному разделению, потому что всё зависит от самих специалистов. Каждый из этих специалистов должен быть самостоятельным. Если вдруг один заболел, уволился или просто решил пойти другой дорогой, второй всегда может его заменить. Просто ему потребуется чуть больше времени, которое из этого времени X, для того чтобы просто уделять внимание и тому, и другому сегменту, и третьему, и пятому, десятому. Просто будет развитие медленнее. Это существенно так точно происходило на моём опыте, поэтому как бы я за то, чтобы в крупных компаниях было два руководителя отдела продаж, в этом вообще ничего страшного не вижу, наоборот, вижу только массу плюсов. Самое главное, чтобы они прямо как единое целое работали.

Да, получается, что ещё и автоматически решается вопрос взаимозаменяемости, если один заболел или исчез, а РОП это действительно вещь, то второй никуда не делся. Главное, чтобы они вместе не заболели.

Конечно‑конечно.

Могу предположить, что при попытке взять двух РОПов и поиске стандартными способами, у большинства РОПов, вращающихся на рынке, идея о том, что они будут работать со вторым РОПом в команде, должна вызвать некое недоумение. Или я ошибаюсь, и это привычная в частности в Московских компаниях практика, или скорее исключение?

Хорошо. Давай моделируем ситуацию заново. Ты — руководитель отдела продаж. У тебя есть очень активный план окупаемости инвестиций, ты должен прийти к какой‑то определённой цели, и в итоге, например, получишь опцион или какой‑нибудь экстра‑бонус. Но ты понимаешь, что объём работы колоссальный. Тебе предлагают в напарники взять ещё одного руководителя отдела продаж, просто будет твой полноценный напарник. KPI у вас остаются одни и те же, планы одни и те же, просто второй человек тебе будет помогать. Ты согласишься?

Естественно.

Это же здорово. Не прибавляется же ему то же самое. Самое главное, чтобы как раз ваши фокусы и ваша мотивация были одинаковыми, потому что если вашу мотивацию разделяют, ты ответственен за один сегмент, который, например, зависит от другого сегмента, здесь начинаются уже конфликты. Это так же, как если, например, будет два отдела продаж: ты будешь руководителем одного, а другой человек будет руководителем другого отдела продаж. У тебя свои планы, у него свои планы, у вас разные мотивации. В каких‑то определённых точках вы будете соприкасаться и конфликты они неизбежны.

А где взять этого второго напарника, при условии, что он берётся, допустим, с открытого рынка. Как ему объяснить, что он в напарники берётся, а не в качестве главного человека в отделе продаж?

Здесь на рынке, наверно, нужно смотреть именно на самостоятельных специалистов, которые уже взрослые в голове. Я считаю, что, наверно, может быть, у team‑лидеров какая‑то конкуренция, у супервайзеров каких‑то групп, а у руководителей отдела продаж, у людей, которые пришли зарабатывать хорошие деньги, от которых зависит исполнение каких‑то их целей, достижения, они не должны конфликтовать и не должно быть никакой конкуренции. Как вот есть цель, есть при достижении этой цели какой‑то определённый бонус. Зачем конфликтовать? Лучше найдите вообще ещё третьего и идите втроём вперёд, потому что деньги делить не нужно, мотивация у вас одна и та же.

Согласен. Апелляция к разуму, объяснили, для чего это надо. В общем то, не должно здесь возникать вопросов у другого человека.

Здесь даже не нужно объяснять, здесь просто нужно найти человека, который также самостоятельно будет ответственным за результат, будет с тобой коммуницировать и, наоборот, разрабатывать какие‑то новые стратегии для того, чтобы к этому результату прийти намного быстрее.

Очень хорошее слово «напарник» здесь действительно ты употребляешь. Оно более точнее выражает смысл, скорее, происходящего. Так, ну что ж, получается, что между главным менеджером компании и отделом продаж есть прослойка из двух или более РОПов. Двух рассматриваем. Возникает 2 вопроса: как руководителю работать с ними, управлять с двумя, а не с одним? Как отделу продаж, кого им как слушать — двоих? Если их приказы, указания вдруг будут противоречить друг другу или это исключается, опять же, так? Понимаешь вопросы, да?

Да, понимаю. Давай начнём сверху. Допустим, если мы берём коммерческий блок, ты — коммерческий директор. У тебя есть один руководитель продаж или двое. Вот возьмём как будто у тебя 2 руководителя отдела продаж. Как ты хочешь с ними коммуницировать? У тебя есть план на коммерческий блок в конце месяца и в конце года. У тебя есть бюджет. Скорее всего, ты постоянно будешь смотреть все цифры выполнения плана отделом продаж. Вот как ты хочешь: хочешь ручками всё делать или хочешь, чтобы люди, которые пришли на тебя работать, которым ты платишь нормальные, хорошие деньги с твоей точки зрения, и они с тобой согласны в этом плане, чтобы они были ответственны за результат, люди, которые будут ручками всё делать вместо тебя, а ты будешь спрашивать только цифры и постоянно с ними на еженедельном собрании оговаривать, например, какие‑то более крупные задачи. Например, добавить cross‑sale к продукту, который продаёт отдел продаж. Или проанализировать, почему у нас продажи вообще упали, узнать просто причину.

Очевидно, что второй вариант, естественно, я предпочту.

Это должны быть просто самостоятельные специалисты, которыми ты будешь, скорее, не управлять.

Которые будут сами между собой способны договориться, а я буду видеть и убеждаться, что у них действительно есть тандем. Да, мне не надо между ними конфликты разруливать.

Да. Здесь очень важно доверять. Доверие решает в крупных компаниях, да и наверно во всех компаниях решает всё. Если ты берёшь хорошего специалиста, ты должен спрашивать с него результат. Если тебя результат не устраивает, ты можешь узнать, почему результат неудовлетворительный. Если ты можешь чем-то помочь и узнать у руководителя отдела продаж, чем ты можешь ему помочь, и он тебе об этом сообщает, значит, помоги. Если ты не можешь помочь или не хочешь помогать, то просто лучше не мешай. Если тебя не устраивает на протяжении какого-то времени (критического для тебя) результат отдела продаж и как работают с отделом продаж, ты же всё равно будешь приходить, ты же руководитель, ты же стратег, ты всё равно знаешь основы микроменеджмента, ты заглядываешь куда‑то, что-то смотришь, ты что-то обсуждаешь с руководителями продаж, но лучше, если не устраивает работа, лучше просто расстаться, не нужно никого насиловать, не нужно ходить. Коммерческому директору не нужно подходить к руководителю отдела продаж, к тому, которому он доверяет, и спрашивать, например, почему у какого‑то конкретного менеджера отдела продаж 29 просроченных действий в CRM‑системе по отчёту. Руководитель отдела продаж, которому ты доверяешь, он в курсе этой ситуации. Это абсолютно точно.

Главный инструмент коммуникации более высшего руководителя с двумя РОПами — это доверие, ну и этакое макро‑отслеживание результата. Понятно.

Да. Я даже больше скажу, руководитель отдела продаж, который работает в крупной компании, которому можно доверить результат, они, скорее, уже даже топ‑менеджеры. Коммерческий директор — такая единица должна быть, но я бы назвала её номинальной. Есть ты, ты смотришь цифры — думаешь, предлагаешь идеи. Конечно же, нужно тогда работать в команде с этими людьми. Если ты хочешь быть здесь и сейчас, быть в курсе всего, работай в команде. Не нужно никого гонять, ругать и пр. Мы здесь не детский сад строим, крупные компании, малые компании — не важно, мы строим бизнес, мы здесь все заточены на деньги. У руководителей отдела продаж есть результат, за который, опять же, они ответственны. Если они этот результат не получат на выходе, они и не получат тех денег, которые они хотят получать. Вот и всё.

Понятно.

Если не устраивают какая-то коммуникация или какие-то результаты, значит нужно менять руководителя отдела продаж, но сначала задуматься, может быть, стоит самому уйти из бизнеса. Разные ситуации бывают.

Хорошо. Как рядовым сотрудникам, менеджерам отдела продаж, воспринимать двухголового РОПа, кому подчиняться?

Здесь тоже на самом деле всё просто. Иногда бывает так, что два руководителя отдела продаж из‑за того, что у них разные психотипы, они невольно играют в игры доброго и злого полицейского. Например, один измеряет температуру отдела продаж, он для всех такой родной, классный, а в то же время он может стать строгим, потому что он ответственен за что‑либо. Например, давай возьмём самое лёгкое. Есть график работы. И за графиком работы может следить только один руководитель продаж. Все менеджеры отдела продаж, если они хотят поменять какие-то выходные в своём графике, они должны подходить только к одному человеку, чтобы не было путаницы. Они должны знать, что один руководитель продаж ответственен за определённые секторы, а второй руководитель отдела продаж ответственен за другие определённые секторы. У всех должно быть чёткое понимание, в какой ситуации к кому подойти. И это очень просто объяснить менеджерам по продажам, чтобы не было такого, как в семьях бывает, что мама не разрешила, а папа разрешит. Это сразу же пресекается в самом начале.

Исключить конфликт на уровне регламентов, чтобы чётко было всё понятно, кто какие задачи закрывает, и не было бы путаницы — действительно, мама разрешает, а папа запрещает — чтобы таких ситуаций не возникало.

Можно исключить на уровне регламентов. На самом деле, проще устно договориться, потому что на уровне регламентов придётся переписывать просто всю схему работы, зачем это нужно, это лишняя документация. И так мы все знаем, что в любой компании все документы должны быть в порядке, всё должно быть прописано — все инструкции, все регламенты, все должностные инструкции, все правила внутренней работы. Здесь просто прописывать, к кому обращаться, на каком уровне и по какому вопросу, это лишнее.

В общем, элемент доверия, я так вижу, имеет очень большое значение. Доверие между личностями в команде целиком приобретает огромное значение в этой схеме, чтобы исключить задавание лишних вопросов и продемонстрировать навыки.

Конечно, мы специалисты, мы умеем разговаривать, вроде все по‑русски говорим, если мы говорим про русский бизнес. Всегда можно всё объяснить словами.

Так, вероятность возникновения конфликта таки между ними какова? И если он возник, как он решается, и может ли он перерасти в деструктивный конфликт, который разрушает, а не способствует достижению задач?

Да, конфликты возможны. Мы все люди и у всех своё виденье всегда. Не бывает двух людей с одинаковым виденьем вообще во всех задачах и во всех стратегиях. Соответственно, бывает такое, что режим многозадачности съедает и одного, и второго руководителя. Какие‑то задачи могут быть не выполнены, например, в срок. Они будут выполнены чуть позже. Из-за невыполненных этих задач могут быть не выполнены уже следующие задачи. И эти конфликты, скорее, просто вызывают желание пообщаться, поговорить. Например, один руководитель, который никогда задачами другого руководителя не занимался или занимался частично, он может просто переключить фокусы после договорённостей и помочь ему решить какие-то его задачи, потому что, опять же, мы все делаем единое дело, наша мотивация зависит от конечного результата. Поэтому все фокусы в течение дня проговариваются, меняются. Самое важное, чтобы никто не чувствовал настроение того, что что-то не получилось или что-то вовремя не сделалось. Самое важное, что у руководителя отдела продаж есть менеджеры по продажам, они должны работать, у них должны быть все инструменты. Мы всё для этого должны сделать. Должны сделать здесь и сейчас, должны сделать завтра и через 3 месяца для того, чтобы у них этих инструментов прибавлялось, чтобы у нас всё автоматизировалось, и чтобы у нас потом, после того, как всё автоматизировалось, начинало масштабироваться. Это самая главная ступень, к которой мы должны прийти. Но в то же время про здесь и сейчас KPI забывать тоже нельзя, потому что они на ежедневной основе должны контролироваться. Естественно, может случиться любой пожар, который иногда побежит тушить один руководитель отдела продаж, а иногда побегут и двое тушить. Здесь всё зависит от объёмов.

Как между ними распределяется функция лидерства — они оба лидеры, либо один под другого подстраивается, либо что‑то третье?

Самое важное — ценить сильные стороны своего партнёра. Если ты адекватно оценишь сильные стороны своего партнёра и знаешь про слабые стороны, ты всегда знаешь, где ты можешь сам усилиться и ему помочь, а где ты можешь просто не лезть и, доверяя, просто отдать всё в руки человека, который сделает это лучше, чем ты. Не бывает идеальных людей. Ты всегда знаешь, что есть у тебя сильные стороны и есть у тебя слабые стороны. Если есть у тебя напарник, который идеально с тобой в пазл вошёл, ты знаешь то, что ему можно всё доверить, отпустить, он всё сделает, и слава богу, что он есть.

Во многих ли компаниях по опыту, по практике, по твоим знаниям ты встречала в наличии более, чем одного РОПа?

Нет, только в компаниях, в которых я работала в паре с руководителем отдела продаж.

Так, то есть идея всё‑таки немножко экзотическая, даже для московского рынка.

Да. Но если бы у нас не получилось работать вместе, или если бы у нас получалось работать так, как не устраивало бы компанию, или если бы мы не приходили к каким-то очень быстрым результатам, которые от нас требовались, как только мы начинали строить отдел продаж или строить что‑то новое в компании, я бы наверно не делилась этой идеей, потому что для меня сейчас, я попробовала сама, я знаю, как это делать и, мне кажется, это бомба. На это нужно прям опираться и пробовать. Опять же, я придерживаюсь всегда принципа, что всех должно быть про запас — ни одного специалиста в компании не должно быть, как просто одной самостоятельной единицы, потому что любой человек по любой причине может всегда компанию покинуть. И тогда вы останетесь просто без какого-то очень крутого ресурса, если действительно человек был мега‑востребован в компании.

Насколько успех именно тех компаний, где ты была в связке с напарником‑РОПом, был обусловлен наличием именно двух РОПов? Мы сейчас и попытаемся вычислить вклад этого тандема — на 80%, на 90%, на 99%?

Не поняла вопроса.

Насколько быстрый рост был именно из‑за того, что 2 РОПа перемалывали эти задачи эффективно, а если бы был один, то ни о каком быстром росте даже мечтать бы не пришлось.

Быстрый рост. Стремительный рост, на самом деле, везде — в Groupon, в Vigoda.ru, в CarPrice, потому что, возвращаемся к первому эфиру, это разделение труда. Есть время X — его сделают 2 человека намного быстрее. Вспоминая LEGO, как мы собираем все эти фигурки, один раскладывает детальки для того, чтобы второй мог их быстренько взять и на основании инструкции быстренько всё скрепить. Ты, наверно, сам собирал LEGO, ты знаешь, как это делать.

Нет, я не собирал.

Не собирал?

В моём детстве не было LEGO, у нас был любезный советский конструктор.

Ну вот. Я никогда LEGO не увлекалась, потому что мне всё время надоедало рыться в этих во всех пакетиках, разноцветные детальки, они совершенно разных размеров, а здесь ещё инструкция, мне дайте несколько пакетиков, я разложу всё‑всё‑всё по цветам, по фигуркам, по формам, чтобы другой человек быстренько брал из этих кучек и быстренько всё собирал. Вот прям тестировать, тестировать, тестировать так людей прям на собеседованиях, пусть для руководителя отдела продаж это fun, это классно, и можно очень многое, на самом деле, увидеть в том, как люди начинают работать в паре и вообще коммуницировать. Даже навыки коммуникации, не важно, будет они работать в паре или нет, они сразу же вот здесь на ладошке.

Так, конкретно в тех компаниях, где ты работала, как вы разделяли с напарником обязанности? Вот прям кейсами так вот расскажи.

Везде по‑разному. На самом деле, интуитивно вот так у нас получалось. Я больше фокусировалась на acquisition. На мне был pre-sale, пре‑продажи, на мне был телемаркетинг, т.е. мы закрывали всё по телефону. Лёша — он больше «в полях» работает. Если мы говорим вообще о построении отдела продаж или коммерческого блока, то здесь, Лёша, он больше на пожарах, т.е. здесь и сейчас, ежедневные KPI, ежедневные цифры. Кстати, он больше про цифры, а я больше, кстати, про буквы. Я люблю цифры, я люблю анализировать, я люблю копаться. Я залезаю в какой‑нибудь отчёт, потом прошу аналитиков принести мне ещё один, вытащить мне ещё цифры, а Лёша он просто здесь и сейчас, он их хватает и идёт делает. Далее уже из того, что мы имеем сейчас, мы понимаем, что нам нужно будет для задела на завтра и на через месяц, и я уже иду коммуницировать по задачам с другими отделами и подразделениями, которые нам помогут эти задачи воплотить. Если бы мы работали в топ‑менеджменте, то скорее всего Лёша был бы, наверно, в коммерции, а я была бы больше в executive, именно как исполнительный директор, потому что я люблю всё строить. Мне недостаточно быть в одном коммерческом блоке, мне нужно заглянуть везде и всюду, и настроить везде пути сообщения, везде коммуникацию. Здесь больше стратегическое мышление.

Окей. Представь, сейчас нас слушает условный РОП, задолбавшийся с большим отделом продаж в крупной компании управлять 50 sales, из которых половина в регионах, и ты льёшь ему елей на душу, что ему нужен напарник. И слушает нас коммерческий директор, который имеет такого же РОПа из другой условной компании, с такими же проблемами и тоже понимает, что рациональное зерно в этом есть. Какие три рекомендации ты дала бы первому и второму о том, как им внедрить в практике эту идею двух РОПов: первому — раздвоиться, а второму — инициировать появление напарника для РОПа, который сейчас есть у него?

Окей. Для того, чтобы понять, кто нужен второй, нужно сначала расписать те задачи и ту боль, которые есть сейчас у руководителя отдела продаж. У коммерческого директора тоже, соответственно, есть какая‑то определённая боль. Вообще стоит их сопоставить, может быть, они вообще разные. И здесь уже большая проблема коммуникации коммерческого директора и руководителя отдела продаж, если они о разном думают и разное видят. Далее просто посмотреть, почему эта боль вообще существует. Разобрать, что нужно сделать для того, чтобы эту боль устранить. Скорее всего, если руководитель отдела продаж устраивает коммерческого директора, это значит, что просто у него высокая многозадачность и он не успевает сделать так, чтобы сейчас у отдела продаж были все инструменты для того, чтобы эту боль устранить. Мы смотрим, какие задачи руководитель отдела продаж не успевает сделать, и выявляем причины, почему. Соответственно, нам нужен человек, который эти задачи оперативно сможет решить, у которого будут компетенции для решения этих задач. Вот и всё. Далее идёт заявка в HR. С такими людьми, скорее всего, должен общаться HR‑директор, потому что, как я уже говорила, коммерческий директор — это всё‑таки должна быть номинальная единица, если мы говорим о самостоятельных директорах по продажам. На самом деле, я советую не искать на HeadHunter, а искать среди людей, которые могут порекомендовать. В тот же самый Facebook забросить и у реальных людей спросить таких людей, о которых я говорю, о руководителях отдела продаж. У них должны быть хорошие рекомендации, причём от топ-менеджеров или директоров компаний, в которых они уже работали, которым они уже показали, что они умеют, и ушли по некоторым причинам, но тем не менее, директора их могут всегда порекомендовать. Не менеджеры по продажам, менеджеры по продажам могут сказать про многих директоров по продажам, что «Вау, вообще, офигенный парень, очень классный, возьмите его». Нет, нам нужны только те сеньоры, которые собственно эти компании возглавляют.

Facebook ещё не конкурирует с HeadHunter в этом плане, как тебе такая идея?

Facebook, мне кажется, уже давным‑давно конкурирует с HeadHunter в этом плане. Помимо всего прочего, мне кажется, руководители среднего звена скоро сместят весь топ‑менеджмент. У меня вообще огромное пожелание инвесторам, всем людям, которые вкладывают в свой бизнес деньги, чаще общаться с руководителями среднего звена, потому что, как правило, это происходит таким образом: инвесторы просто вкладывают деньги в бизнес, дальше от топ-менеджеров получают обратную связь, не залезая в ту самую кухню, в которой это всё варится. Раз в три месяца, а лучше раз в месяц нужно собираться без топ-менеджмента с руководителями среднего звена, и вот они как раз расскажут об основных проблемах, которые крутятся в компании. Это просто переворачивает бизнес наизнанку и виденье инвесторов о том, как вообще идут дела, потому что у людей, которые вкладывают деньги в бизнес, как правило, очень хороший опыт. У них своё виденье, они дают очень ценные советы. И эти ценные советы могли бы пригодиться как раз тем людям, которые здесь и сейчас решают проблемы той самой машины, в которую вы вложили деньги. Если вы хотите узнать, когда эту машину починят, или, когда эту машину наконец‑то сделают, завершат, когда вы на ней поедете, лучше спросить у самих механиков, а не у администраторов или директоров этих, как их называют, автомеханических компаний.

Хорошее сравнение. Директора можно сравнить с владельцем автомобиля, средний персонал назовём его как механики, которые обеспечивают собственно функционирование механизма, а администраторы, топ‑менеджмент — эдакие, которые в хорошем смысле пускают перед глазами владельцу, прослойка между механиками. С механиками поговорить, да с самим персоналом всегда полезно поговорить, чтобы понять реальное положений вещей в компании. Вопрос, спустится ли птица высокого полёта — инвестор — до этого. Наверно, грамотный спустится после твоей рекомендации.

Да. Если ты топ‑менеджер, ты должен инвесторам рассказать о том, как у тебя сегодня дела. И ты знаешь, что у тебя сегодня дела не очень, ты всё равно скажешь: «У меня сегодня дела не очень», но тем не менее расскажешь о том, что есть какие-то у нас положительные всё равно сдвиги. Если топ‑менеджер сам уже понимает, что в компании дела сейчас в данный момент не очень, то инвестору стоит всё‑таки спросить у руководителя отдела продаж, например, или спросить у какого‑нибудь хорошего разработчика, зайти в IT‑отдел, или спросить у какого‑нибудь старшего маркетолога: «Ребята, как дела?». И вот они расскажут самое основное. У них как раз пул проблем будет намного больше, там не будем и тем не менее. Конечно, они могут найти самое хорошее, показать, что вот здесь так, а вот здесь так. Нет, они просто, скорее всего, расскажут обо всех проблемах, потому что эти проблемы нужно решать сегодня, и для этого нужны какие‑то определённые ресурсы. И тогда, может быть, вообще всё будет переворачиваться и относительно бюджетов, и относительно сроков окупаемости. У инвесторов будет какая‑то более реалистичная картинка. Вот и всё.

Действительно. Отдельная интересная тема. Всё‑таки, кто должен по уму, если задумываться, быть инициатором введения, инициатором постановки задачи о найме второго и может быть даже последующих РОПов — сам РОП, коммерческий директор, а может быть инвестор, который увидит бардачок?

Если инвестор понимает пользу двух РОПов, конечно, пусть он инициирует эту идею. Тем не менее, может быть одного РОПа достаточно, если всё идёт по плану. Если я руководитель отдела продаж, я понимаю, что я хочу прийти к какому-то конкретному результату, мне нужно решить какие-то конкретные задачи, и сейчас в данный момент я этими задачи не могу заниматься, я попробую их приоритизировать, посмотрю, как пойдёт. Если буду понимать, что всё равно в сроки могу не уложиться, то я обращусь к коммерческому директору за тем, что мне нужны ресурсы. Какие это будут ресурсы — в виде напарника, или в виде хорошего бизнес‑ассистента, или в виде ещё нескольких team‑лидеров, или в виде дополнения к отделу продаж ещё нескольких людей, я уже решу, потому что я специалист, я профессионал. Я понимаю, что мне конкретно сейчас нужно. Коммерческий директор также может просто держать тесную коммуникацию с руководителем отдела продаж. Это в любом случае должно быть обоюдным решением. Они вдвоём должны принять решение о том, что сейчас в компании должен появиться второй специалист, который будет разделять весь этот труд.

Это не должно быть, как снег на голову, уже единственному РОПу, который здесь и сейчас сражается с фронтом работ, правильно?

Нет, если коммуникация тесная. Вообще, на самом деле, информация должна передаваться снизу‑вверх и сверху‑вниз абсолютно в одинаковом объёме. Не может такого быть, что коммерческий директор получает какую‑то информацию от инвесторов или от директоров других подразделений и что‑то решает не говорить директору по продажам, потому что это с его точки зрения не важно или это несущественно важно. Нет, директор по продажам должен быть в курсе всего, что происходит в компании, иначе он стратегически никогда мыслить не сможет. Соответственно, не должно происходить так, чтобы коммерческий директор просто привёл второго руководителя отдела продаж, познакомил его с первым руководителем продаж, а потом сказал: «Чуваки, ну вы держитесь тут».

Деньги есть, и вы держитесь, да.

Да.

Отлично.

Теперь вот смотрите, вас двое, классно, зажигайте.

А мы посмотрим, как вы будете там условно работать, эдакое реалити‑шоу.

Конечно.

Если после просмотра нашего сегодняшнего выпуска Варю Василёк позовут, пригласят в качестве эдакого стороннего консультанта в компанию, у руководства которой будет явная гипотеза о том, что нам, наверно, нужен второй РОП, и ты придёшь, увидишь: «Да, ребята, Вам действительно нужен второй РОП». С чего бы ты начала реинжиниринг там?

Начала бы, наверно, с аудита: с частичного, а может быть и глубокого аудита. Иногда всё на поверхности, вопросы возникают сразу. Дальше, как только возникают какие-то вопросы, ты получаешь на них какие-то ответы, уже возникают следующие вопросы. Мы проводим аудит. Далее смотрим также, как я уже рассказала, мы смотрим боль коммерческого блока, смотрим, какие задачи не выполняются, что планируется и уже понимаем, какие ресурсы нужны для закрытия задач. Сможет это сделать один человек, смогут это сделать два человека или для этого нужна ещё какая-то супер‑команда, и уже принимаем конкретное решение. Может быть и я как второй руководитель отдела продаж там буду не нужна. Я просто покажу: «Ребят, Вам просто нужно поменять вот это местами, закрыть вот эту точку. Возьмите вот здесь вот ресурсы». Это намного бюджетнее, чем взять меня как руководителя отдела продаж, потому что я приду и мне захочется сделать так, как мне хочется сделать всегда». Я — перфекционистка, и я никогда не понимаю, когда мне в бизнесе какой‑нибудь директор отдела продаж или какой‑нибудь владелец компании говорит о том, что «да, у меня всё нормально с продажами». Мне всё время хочется заглянуть. Я на 90% уверена, что в любой компании, где считают, что там с продажами всё окей, я скажу: «Ребят, может быть лучше. Вы просто не пробовали лучше. Не знаете, как это лучше».

Мог бы такой визит закончиться твоим трудоустройством в эту компанию в качестве эдакого такого второго РОПа?

Вопрос цены.

Ясно. Я не случайно задал этот вопрос, ты понимаешь, почему. Так что все, кто нас слышат, вот он ваш второй РОП, который знает, что говорит. Ну что же, Варя, спасибо. Я думаю, что тему двух РОПов, двух и более РОПов мы раскрыли. Есть ли ещё что‑то, что нужно, какие‑то корневые мысли важные, которые не прозвучали вверху и надо сейчас их сказать под финал.

Да, я не ожидала, но на самом деле есть. Цените своих сотрудников, доверяйте своим сотрудникам и доверяйте тем людям, которые работают в вашей компании. Если не можете дать им опцион или хотя бы капельку‑капельку акций, платите им хорошие деньги, всегда узнавайте, сколько эти люди стоят на рынке. И ещё раз доверяйте. Отдавайте полностью всё и спрашивайте результат. Это классика, но почему‑то этой классики перестали придерживаться на рынке.

Итак, доверие, команда и деланье единого дела — вот ключевые слова внутреннего девиза Вари Василёк. Верно?

Верно.

Отлично. Будем завершать наш сегодняшний выпуск. Это был подкаст Sales Dream Team, где мы говорим о том, как создать беспроигрышную команду менеджеров по продажам и успешно управлять ею, двигаясь к победе. С Вами были Варя Василёк и Евгений Романенко. Ставьте лайк, задавайте свои вопросы в комментариях, подписывайтесь на мой YouTube‑канал, слушайте нас в Podster.fm, следите за ежедневными обновлениями на сайте TetraSales.ru, находите в Интернете материалы по хэш‑тегам #tetrasales и #ВаряВасилек. Мы выходим один раз в неделю, будьте с нами, следите за новыми выпусками. На сегодня всё, всем пока!

Пока.

About The Author
- основатель и ведущий.