Зачем нужен прогноз продаж

Какие показатели надо учитывать при планировании продаж? Кто должен контролировать составление и выполнение плана? Получите ответы на эти и другие вопросы по прогнозу продаж.

Целью существования любого правильного бизнеса является прибыль и ее постоянный рост. Прибыль, в свою очередь, является разницей между доходами и расходами компании. Доходы бизнеса зависят от продаж товаров (работ, услуг) компании ее клиентам.

Статья Евгения Романенко «Прогноз продаж — пустая трата времени или реальный инструмент управления сбытом?» опубликована в журнале «Управление сбытом», 2014, №11.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

Бизнес – это в первую очередь продажи. Продажи – это единственное, что приносит в компанию деньги. Все остальное в компании деньги расходует. Дорогой офис, современная мебель и оргтехника, а также корпоративные праздники являются следствиями доходов компании, а не их причинами.

Для того чтобы управлять устойчивостью бизнеса, нужно понимать, сколько для функционирования компании нужно денег на следующий месяц, квартал, год и т. д. Без понимания этой цифры управление компанией, ее существование и развитие невозможны.

Цели компании выражаются в четких показателях – денежных суммах и календарных сроках. Без понимания целевых (плановых) показателей невозможно движение к ним. С этой точки зрения планирование доходов от продажи продукции компании ее клиентам – жизненно необходимая вещь для существования бизнеса.

Большинство руководителей российских компаний понимают эти базовые истины. Поэтому некий ориентир по доходам компании в виде выручки от реализации ее товаров (работ, услуг) они в голове имеют. По крайней мере, руководитель всегда может вразумительно ответить на вопрос, нужна ему выручка в текущем периоде в 10 миллионов рублей, 100 миллионов рублей или в 1 миллиард рублей, исходя из масштабов бизнеса, его постоянных и переменных затрат.

Дальше, как правило, эту цифру доводят топ-менеджеру, отвечающему в компании за продажи, и ставят задачу ее достичь. Здесь все понятно: если компании нужен доход в таком-то размере, значит, нужно продать ее продукцию клиентам на эту сумму. Это и является задачей отдела продаж.

Далее, в зависимости от того, насколько в компании развита система управления продажами, план продаж в виде некоторого календарного (квартального, месячного) графика доводится до отдела продаж и конкретных менеджеров. Они расписываются за эту цифру (иногда – в виде дополнений к трудовым контрактам), и как они ее будут достигать, становится их проблемой.

На компетенцию менеджеров в этом вопросе и рассчитывают их руководители, ведь именно для этого менеджеров и нанимали. Доведя до менеджеров их личные планы продаж, руководители зачастую считают, что их задача на этом завершена и дальше остается только контролировать и подгонять менеджеров. Выполнение плана продаж становится головной болью конкретного менеджера.

В продвинутых компаниях, которые ответственно подходят к своей системе продаж (страховой бизнес, продажа финансовых услуг и т. д.), менеджеры могут рассчитывать на поддержку руководителя в плане направления ежедневной активности продавца в конкретные русла. То есть менеджеры совместно с руководителем отвечают за выполнение плана продаж. Он их не бросает, не превращается в карающего надсмотрщика, а управляет действиями продавца, при необходимости корректируя их в направлении цели – выполнения плана продаж.

В большинстве же компаний менеджеры остаются один на один с цифрой личного плана продаж, получая «поддержку» от руководителя в виде регулярных «вливаний». У этого есть масса причин, объединенных общим знаменателем – отсутствием системы продаж в компании.

Как правило, в такой ситуации продавцы действуют так, как им заблагорассудится. Они совершают хаотичные телодвижения, демонстрируют активность для успокоения руководителя. Их действия представляют собой «черный ящик»: что-то делаем, что-то получаем.

Как именно конкретные действия менеджеров связаны с их показателями выручки от продаж, руководителю не очень понятно. Ему остается уповать на небеса, на везение, на «русский авось» и т. д. То есть на то, что цифры плана продаж будут каким-то чудесным образом достигнуты. Либо, если этого не произойдет, на собственный навык придумывания оправданий.

Именно такое отношение к управлению продажами характерно для большинства российских компаний. Последствия такого пагубного подхода – невозможность планировать финансы компании, хроническая нехватка денежных средств, проблемы с ликвидностью.

Отделу продаж в этой ситуации предъявляются регулярные претензии по невыполнению плана продаж. Сначала руководителю, который, в свою очередь, устраивает «головомойку» конкретным продавцам. Крайне мало компаний, в которых с продажами все настолько хорошо, что к отделу продаж не существует претензий.

В такой ситуации роль плана продаж как ориентира для руководителя, отвечающего за продажи, девальвируется. План планом, считает руководитель, но когда он выполнялся вообще? Для того чтобы его выполнять, надо эффективно сочетать «кнут» и «пряник», ежедневно делать «вливания» менеджерам на оперативных планерках, чтобы не расслаблялись, и т. д.

Отказаться от плана продаж как от ориентира, конечно, нельзя. Без него вообще не будет понятно, куда движется компания. Но в оперативном управлении продажами не очень понятно, как им руководствоваться и как из него вытекает то, что ежедневно должны делать менеджеры. Поэтому при отсутствии в компании системы продаж каждый руководитель прибегает к тем методам оперативного управления продажами, которые кажутся ему наиболее эффективными.

Таким образом, роль плана продаж как показателя, являющегося базовым ориентиром для компании, недостаточно осознается руководством компании. В то же время это один из важнейших показателей, правильная работа с которым позволяет взглянуть на эффективное управление продажами в компании совершенно по-иному.

Каких целей позволяет достигнуть руководству компании план продаж как показатель?

В первую очередь, очевидно, он связан с доходами компании и с ее финансовой устойчивостью. Текущая ликвидность компании, выручка и прибыль, удовлетворенность акционеров и менеджмента компании – все это зависит от финансовой устойчивости компании, которая прямым образом связана с выполнением плана продаж.

Существует и вторая, менее осознаваемая, но не менее важная с точки зрения оперативного менеджмента компании вещь. План продаж позволяет спланировать ежедневную активность продавцов. То есть перейти от результирующего показателя в виде плановой выручки за период к опережающим в виде конкретного количества «телодвижений» по каждому из видов активности, которые должны совершать менеджеры по продажам. Их можно контролировать ежедневно и наблюдать, как путем совершения этих «телодвижений» день за днем вырисовывается фактическая цифра объема продаж, которая приближается к плановой. Это и является оперативным управлением продажами в компании.

О каких принципах, лежащих в основе планирования продаж, необходимо помнить, чтобы процесс планирования эффективно достигал цели?

Принцип первый. Нельзя достичь цели, не имея ее четкого понимания в виде конкретных значений выбранных показателей и сроков их достижения. В бизнесе цель выражается суммой денег, которую надо получить за некоторый период.

План продаж, или выручка, является такой целью. С одной стороны, он показывает, какой минимум денег должен прийти в компанию, чтобы она могла существовать и выполнять свои текущие обязательства. С другой – план продаж показывает потенциал бизнеса как генератора выручки и прибыли, то есть как актива для его текущих и потенциальных акционеров.

Принцип второй. Разделение планового объема продаж на продажи новым клиентам и повторные продажи существующим. Прибыль и в первом, и во втором случае не отличается. Однако важно избежать опасности истощения потока новых клиентов и сосредоточения только на повторных продажах существующим клиентам. Если это допустить, то возрастает риск падения продаж ниже критического минимального уровня, необходимого для финансовой устойчивости компании.

В обоих случаях виды активности менеджеров по продажам и генерируемый ими результат различны.

Тем не менее процессы продаж новым клиентам и повторных продаж существующим заказчикам подчиняются базовому правилу «перевода» с языка результирующих показателей на опережающие показатели активности менеджеров на каждом участке продаж. Возможность такого разделения связана с наличием в компании трехступенчатого отдела продаж, о котором поговорим далее.

Принцип третий. План должен быть реалистичным. Если для малого бизнеса по продаже тренингов со штатом пять человек установить план в 1 млрд рублей в месяц, понятно, что он будет нереалистичен, и его никто не будет стремиться выполнять. Скорее всего, для компании такого масштаба реалистичен план в 1 миллион рублей в месяц, что понимают и ее собственники, и продавцы. Тогда отсутствует сопротивление его выполнять, ведь он обоснован реальным положением вещей, и нельзя сказать, что он недостижим.

Если это допустимо, стоит привлекать продавцов к планированию продаж. Менеджеры не должны воспринимать план продаж как тяжкое бремя, которое висит над ними дамокловым мечом.

Задача руководителя отдела продаж – «продать» цифры плановых объемов продаж каждому менеджеру. У них должно выработаться понимание, как от их конкретных действий по выполнению плана продаж зависит финансовая устойчивость компании. В этом случае они будут чувствовать, что играют одну из главных ролей в компании, становятся соучастниками процесса движения компании к ее целям. Их ответственность за достижение планов по продажам повышается.

Реалистичность следует рассматривать не только с точки зрения завышенного плана продаж, но и с точки зрения того, чтобы он не был заниженным.

Принцип четвертый. Мы управляем только тем, что измеряем и контролируем. Поэтому помимо планов продаж должна обязательно существовать система контроля и отчетности за опережающими показателями «телодвижений» на уровне ежедневной активности каждого менеджера. А также за взаимосвязью их с результирующими показателями выручки и прибыли.

Принцип пятый. Анализ факторов, влияющих на выполнение плана продаж. Необходимо работать с отчетными цифрами, показывающими взаимосвязь между опережающими действиями «на входе» и результирующими действиями «на выходе», и анализировать, какие факторы влияют на выполнение плана продаж и каков механизм этого влияния.

Это позволяет не только контролировать выполнение плана продаж, но и планировать увеличение объемов продаж и прибыли компании, закладывая в них нужные темпы роста к удовлетворению его собственников. Ниже мы поговорим о системе управления прибылью от продаж через пять показателей, которая является примером инструмента, позволяющего это делать.

Использование перечисленных принципов при планировании объема продаж позволит отнестись к нему не как к формальности, а как к выбору цели для движения компании на ближайший период. Из нее выводятся ежедневные шаги в выбранном направлении, а также выясняется, обладает ли компания достаточными ресурсами для движения к заданной цели.

Важнее всего понимать, как план продаж в конкретном бизнесе связан с процессом продаж, как от него зависит ежедневная активность менеджеров. Здесь мы приходим к понятию «системы продаж». О ней можно говорить достаточно долго. Для целей данной статьи рассмотрим один из главных компонентов системы продаж – «воронку продаж».

Выше мы упомянули, что одна из промежуточных целей планирования продаж – это перевод результирующих показателей выручки от продаж в определенное количество конкретных ежедневных действий менеджеров по продажам, которые, в свою очередь, измеряются и контролируются. Данный перевод и осуществляется с помощью «воронки продаж».

«Воронка продаж» – это модель, показывающая, какими соотношениями связано количество опережающих действий менеджеров по продажам «на входе» и результирующими показателями выручки от продаж «на выходе».

Именно «воронка продаж» позволяет понять, что и в каком количестве менеджеры должны делать каждый день, чтобы их личные планы продаж, а значит, и план продаж по компании, были достигнуты. Выполнение плана продаж таким образом превращается в задачу выполнения ежедневного объема необходимых действий менеджерами, что может проконтролировать их руководитель. Хаотичные действия менеджеров, а с ними и «черный ящик» в продажах, в этом случае устраняются.

Союзником при построении «воронки продаж» выступает закон больших чисел, который оперирует накопленными массивами статистической информации о ежедневных действиях менеджеров по продажам и их результатах в виде выручки от продаж.

Допустим, известно, что в некотором бизнесе 20 «холодных» звонков приводят в среднем к 5 первым встречам, которые дают 3 вторые встречи, завершающиеся одной продажей услуг на сумму в 50 000 рублей, из которых менеджер зарабатывает 10 000 рублей. (Кстати, это означает, что один «холодный» звонок, вне зависимости от его результата, приносит менеджеру 500 рублей. Это позволяет совсем подругому взглянуть на «холодны»е звонки, не правда ли?)

Данное соотношение можно записать как 20 : 5 : 3 : 10 000. Таким образом, очевидно, что для того, чтобы компания получила выручку в 500 000 рублей, а менеджер заработал 100 000 рублей, ему надо совершить не менее 200 «холодных» звонков и провести соответствующие встречи, уложив все это в некий период, например, месяц. Задача руководителя – показать менеджеру эти цифры, объяснить, какое количество звонков и встреч менеджер должен совершить, чтобы заработать желаемую сумму, распределить их по рабочим дням и проконтролировать, чтобы он делал это. Тогда план продаж и заработок менеджера будут достигнуты почти механически.

Указанные цифры взяты условно, для понимания принципа «воронки продаж». В разных бизнесах могут быть разные этапы созревания клиента от «первого касания» его маркетинговым сообщением до совершения им покупки и разные коэффициенты соотношений. Но принцип «на входе всегда больше, чем на выходе» остается неизменным. Во сколько именно раз больше – это и есть характеристика «воронки продаж» как модели.

«Воронка продаж» и соответствующие соотношения есть в любом бизнесе. Как бы ни выглядел процесс продаж в конкретном бизнесе, он является технологией, в которой могут быть выделены следующие этапы:

  • привлечение потенциальных клиентов (лидогенерация);
  • превращение лидов в покупателей (лидконверсия);
  • повторные продажи существующим клиентам (эккаунт%менеджмент).

Для эффективного управления продажами эти три стадии должны быть реализованы в компании в виде трехступенчатого отдела продаж. Он состоит из трех частей – отдела лидогенерации, отдела лидконверсии и эккаунт-менеджмента.

Трехступенчатый отдел продаж обладает следующими преимуществами:

  • результаты действий предудыщего этапа являются исходными данными для последующего этапа;
  • на разных этапах действия выполняют разные менеджеры с разной мотивацией;
  • доводимые менеджерам показатели активности простые и понятные (количество звонков, встреч и т. д.);
  • действия менеджеров легко контролируются;
  • исключается возникновение «узких мест» на уровне отдельных менеджеров, «сползание» их к наиболее удобному для них виду активности (как правило, это повторные продажи существующим клиентам).

Если отдел продаж в компании не трехступенчатый, то управление продажами осложняется за счет сочетания различных видов активности в лице конкретного менеджера. Человеческая природа, которая всегда ищет себе «зону комфорта», в этом случае тоже ее находит. Менеджер часто «скатывается» к тому виду активности, который ему наиболее удобен. И зачастую «зона комфорта» оказывается в области не с максимальным заработком, а с минимальным количеством труда. Менеджер сосредотачивается на повторных продажах существующим заказчикам и не занимается генерацией новых клиентов.

Даже если в отделе продаж компании присутствует описанный порок, все равно существует возможность перевода плана продаж в конкретное количество ежедневных видов активности по лидогенерации (поиск контактов, «холодные» звонки, сбор рекомендаций), по лидконверсии (отправка коммерческих предложений, первые встречи, вторые встречи и т. д.).

В этом случае руководитель отдела продаж должен отслеживать, чтобы менеджеры не склонялись к удобному виду активности, и своевременно пресекать такие ситуации, корректируя действия менеджеров. Конечно, продавцам не очень нравится такой контроль. Ничего не поделаешь – это они существуют для того, чтобы компания служила своим клиентам, а не компания существует для удобства ее сотрудников.

В этом случае руководитель отдела продаж увидит следующее:

  • какое количество видов активности существует у каждого менеджера;
  • какие показатели по каждому виду активности должны поддерживаться менеджером, исходя из его личного плана продаж и «воронки» данного бизнеса;
  • какие «узкие места» существуеют на уровне конкретных продавцов;
  • какие менеджеры избегают необходимых видов активности, чем они занимаются фактически;
  • какие виды активности хронически не выполняются менеджерами в полном объеме (например, лидогенерация);
  • почему планы продаж систематически не выполняются.

В результате руководитель первым станет инициатором внедрения полноценного трехступенчатого отдела продаж в компании.

Необходимо максимально уходить от пассивных продаж (реагирование) и переходить к активным продажам. В этом случае количество действий, совершаемых продавцами, находится во власти их руководителя. И он может на них повлиять в направлении выполнения плана продаж.

На каждом этапе продаж (лидогенерация, лидконверсия, эккаунтменеджмент) активные действия менеджеров дают нужный результат. На этапе лидогенерации – это количество лидов, на этапе лидконверсии – максимальное превращение лидов в покупателей, на этапе эккаунт-менеджмента – максимальные объем продаж существующим клиентам.

Наибольший риск пассивности менеджеров здесь приходится на этап повторных продаж. Нельзя допускать, чтобы продавцы на данном этапе просто реагировали на входящие звонки. В их задачу должно входить увеличение количества повторных покупок и средних чеков, чтобы существующие клиенты покупали как можно чаще на как можно большие суммы. Здесь простор для внедрения разного рода стимулов повторных покупок: акции, распродажи, скидки к датам, правило «четырех покупок», накопительные карты, баллы, ориентация на пожизненную ценность клиента.

Помимо перевода плана продаж в опережающие показатели различных видов активности менеджеров на всех стадиях процесса продаж и контроля за их исполнением важно внедрить и использовать в компании альтернативную систему, демонстрирующую связь «воронки продаж» с результатом в виде прибыли. Речь идет о системе из пяти показателей, которые определяются за выбранный период:

  • лиды;
  • конверсия;
  • средний чек;
  • количество транзакций;
  • маржа (доля прибыли в цене товара).

Произведение этих показателей дает прибыль от продаж за период (разницу между ценой проданных товаров и их себестоимостью), которая идет на покрытие постоянных затрат бизнеса и распределяется между его акционерами.

Работая над увеличением каждого из показателей, можно в разы увеличить прибыль от продаж. К примеру, увеличение каждого из показателей всего лишь на 15(что совершенно реально) приводит к удвоению прибыли от продаж.

Эта система удобна тем, что оперирует фактически достигнутыми показателями, демонстрирует связь между их величинами и прибылью. Как в случае со скоростью автомобиля и пройденным расстоянием, она служит своего рода «приборной доской» для бизнеса, показывая связь между опережающими показателями, то есть ежедневными действиями менеджеров, которые являются управляемыми, и результирующим показателем – прибылью от продаж.

Результатом внедрения такой системы может оказаться понимание, что план продаж в компании сформирован консервативно. И что он может быть увеличен в разы за счет внедрения мероприятий по увеличению каждого из показателей. При этом будет ясно, над каким показателем надо работать в первую очередь. Это может оказаться:

  • низкая маржа из-за плохо проработанной ассортиментной линейки компании и использованию только тактики ценовой конкуренции;
  • низкая конверсия и низкие средние чеки из-за банального отсутствия эффективных скриптов при продаже;
  • низкий коэффициент повторных покупок по причине того, что продавцы компании пренебрегают возможностью «разбудить спящих клиентов» и др.

Такой взгляд служит дополнительным мощным аргументом в пользу трансформации существующего низкоэффективного отдела продаж за счет внедрения полноценного трехступенчатого отдела продаж.

В заключение еще раз отметим основные принципы эффективного управления продажами в компании с помощью планирования их объема.

Целью бизнеса является прибыль. Прибыль зависит от доходов компании. Доходы в компании генерируют только продажи ее продуктов клиентам. Все остальное в компании деньги расходует.

Доходы компании подлежат планированию для обеспечения устойчивого существования и развития компании. Соответственно, планированию подлежит объем продаж (выручка) компании за некоторый период. Поэтому планирование продаж – необходимый инструмент менеджмента.

План продаж позволяет перевести итоговую цифру объема продаж (результирующий показатель) в цифры ежедневной активности менеджеров отдела продаж (опережающие показатели) через показатели «воронки продаж». Опережающие показатели, в свою очередь, легко измеряются и контролируются.

Все это делает возможным достижение плана продаж. Он перестает быть эфемерным ориентиром и становится реально достижимой целью компании, необходимой для ее существования и развития.

Такой подход к планированию продаж позволяет выявить «узкие места» в отделе продаж компании: отсутствие трехступенчатого отдела продаж, отсутствие системы управления продажами, «черный ящик» и хаос в ежедневных действиях менеджеров. Он помогает наметить мероприятия по переформатированию системы продаж в компании так, чтобы ее эффективность, а с ней и цифры выручки и прибыли, неуклонно росли.

Планирование продаж – это планирование как минимум финансовой устойчивости, как максимум – роста и развития компании. Поэтому это задача руководства компании, включая генерального директора и руководителя, отвечающего за продажи. Последний ответственен за реализацию плана продаж с помощью имеющихся у него ресурсов – менеджеров по продажам и системы управления продажами, инициатором существования которой в компании он должен являться.

Внедрение системы продаж в компании рекомендуется осуществлять с помощью консультанта, который обладает «незамыленным» взглядом на бизнес, а также базой знаний и опыта по построению систем продаж в различных компаниях для эффективного их перенесения на конкретный бизнес.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
-

основатель и ведущий.