Как оценить потенциал рынка для нового продукта

09.09.2016 00:41
More videos
   

С Натальей Тюльковой — о том, как оценить потенциал рыночной ниши и будущего продукта в ней.

Наталья Тюлькова — бизнес-консультант, эксперт по маркетингу товаров и услуг в B2C и B2B, мастер простых решений. Более 20 лет в маркетинге, успешно реализовывала проекты в компаниях с объемом продаж свыше 200 млн. $ и штатом более 1000 человек. Разрабатывала и продвигала более 50-ти брендов.

  • источники данных для оценки;
  • объем рынка и его динамика;
  • количество поставщиков в нише и прибыльность продаж;
  • сложность входа;
  • продукт: качество, уникальность, цена;
  • возможности производства нового продукта;
  • легкость сертификации;
  • наличие нужных ресурсов и финансов;
  • наличие квалифицированного персонала;
  • достоверность информации;
  • чьими силами делается оценка.

Наталья Тюлькова в Интернете
Наталья Тюлькова ВКонтакте
Наталья Тюлькова в Фейсбуке
Наталья Тюлькова в Инстаграм
Наталья Тюлькова в LinkedIn
Наталья Тюлькова в YouTube
‪#НатальяТюлькова

Смотрите подкаст на видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие выпуски подкаста «Маркетинг продукта» смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи!». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

Транскрибация выпуска:

— Здравствуйте, друзья. Это 7-й выпуск подкаста «Маркетинг продукта». Говорим о том, как создавать продукт и извлекать из него на рынке максимальную выгоду. С вами как всегда Евгений Романенко, сайт TetraSales.ru. И наш постоянный эксперт подкаста Наталья Тюлькова. Наталья, доброго дня.

— Здравствуйте.

— Наталья Тюлькова бизнес консультант, эксперт по маркетингу товаров и услуг B2C и В2В, мастер простых решений. Более 20 лет в маркетинге успешно реализовывала проекты в компаниях с объемом продаж свыше $200 миллионов и штатом более тысячи человек. Разрабатывала и продвигала более 50 брендов. Говорим сегодня, Наталья, о том, как оценить потенциал нового продукта. Вот родилась идея, скорее всего у какого-то шефа либо где-то еще. Начинаем его рождать на свет Божий. Неплохо бы понимать, может не стоит его вообще рождать или стоит рождать как можно быстрее.

— Да, вот на этом этапе хотелось бы оценить хотя бы приблизительно, вообще, имеет ли смысл на данный рынок идти. Для этого, соответственно, первое, что мы делаем, это мы пытаемся оценить потенциал нашего рынка. Для этого нам опять же помогут либо источники какой-то информации, Росстат нам в помощь как всегда. Либо это могут быть какие-то данные ритейл- аудита. Это могут быть открытые источники маркетинговых исследований, какие-то открытые обзоры. То есть мы ищем некий вторичный источник информации, какие-то данные о нашем рынке, оцениваем его. То есть тот рынок, на который мы хотим выйти.

— Наталья, при этом продукт у нас уже в голове или он уже рожден, или уже, что?

— Нет-нет, это мы только подумали. Это у нас: «Ах…»

— А-а, подумали так.

— «Вот хочу, вот очень хочу что-то, но…»

— Вывезти лыжи на норвежский рынок наши родимые российские разработки, что-то там такое, да.

— Приблизительно. Мы хотим понять, сколько же этот рынок лыж Норвегии, сколько он в размерах, да, то есть вот первое. Второе, что нам вообще светит на этом самом норвежском рынке лыж? Соответственно, мы оцениваем рынок. Если у нас мало или не получается найти какую-то информацию об объеме рынка, то мы тогда пытаемся прикинуть. Например, понимаем, что среднестатистически обувь в год используется, покупается полтора раза. Умножаем на население Норвегии. О! Рынок Норвегии, рынок обуви Норвегии вот такой.

Лучше, конечно, получить уже какие-то готовые данные по рынку. Мы смотрим, допустим, опять же в данном рынке, не знаю, это может быть рынок лыж. Мы знаем его объем, мы смотрим, нас интересуют лыжи, например, какой-то нижней ценовой группы. У нас дешевые лыжи такие, самые дешевые лыжи и мы хотим в Норвегию на рынок дешевых лыж. Мы смотрим, сколько в Норвегии поставщиков, производителей данных лыж. Какая вообще вот данная ниша, то есть сегмент, какой он по размеру.

То есть в данном случае объем рынка это у нас получается производство, плюс экспорт, минус импорт, и плюс еще такая вещь как нелегальные производители, которые у нас обычно, кстати, не участвуют. Поняли размер рынка, оценили размер конкретной ценовой ниши, например, или какой-то функциональной ниши. Что, например, это не по цене мы определяем, а это лыжи для, я не знаю, там для очень тяжелых людей. Вот, например, я не знаю, с определенными весовыми характеристиками, такие спец лыжи. Мы понимаем, то есть мы знаем, сколько этого продается на рынке Норвегии, или мы прикидываем, сколько этого продается на рынке Норвегии.

То есть первое, мы оцениваем величину ниши. Второе, что мы делаем, нам бы желательно раздобыть сведения об этом самом либо норвежском рынке, либо в принципе рынке Скандинавии, как там с лыжами? Рынок, падающий или рынок растущий? Может быть, уже все норвежцы закупили себе лыжи, и каждый год уменьшается объем продаж. То есть все может быть.

То есть нам нужно посмотреть динамику данного рынка, посмотреть, как он ведет себя по годам. Если он растет это хорошо, если он падает это плохо. Еще среднее значение, да, там остается стабильным либо растет незначительно. Естественно, лучше всего выходить на быстро растущий рынок, понятно. Дальше мы оцениваем то, что на самом деле наиболее интересно. Мы делим данную нишу, объем данной ниши на количество участников. То есть, сколько там видов лыж, сколько там производителей. Вот сколько в данной нише участников. И оцениваем долю каждого игрока или долю каждого…

— Имеется в виду поставщиков товаров?

— Да, да, поставщиков. Поставщиков и конкретно там, допустим, если у нас есть такие данные, сколько приходится на каждую разновидность лыж. Вот вообще, мы раздобыли откуда-то такую статистику. Мы знаем, что на каждую разновидность лыж приходится такое-то количество. Вот здесь вот уже начинается самое интересное. Потому что на самом деле ниша может быть велика, а когда мы ее разделили на количество участников и количество разновидностей, оказывается, что очень специализированный товар данные лыжи, например. Я, правда, не знаю на счет лыж, это вы предложили, будем тогда с ними играть.

И может быть в Норвегии на одну разновидность там приходится 50 продаж всего в год. Дальше мы опять же должны задуматься, 50 продаж и плюс объем к тому по цене такой-то. Интересно, не интересно? Опять же плюс, минус. Естественно, нам выгодно, чтобы количество продаж на каждого игрока было побольше. То есть на самом деле, что данная ниша она является, вот еще в ней есть возможности для конкуренции, в ней есть еще возможности для внедрения нового игрока. Либо есть вариант, что она полностью переполнена и нам будет не интересно.

Оценили. Дальше у нас идет следующий этап. Вот у нас какой-то там потенциал данного рынка мы оценили. Плюс к тому, вот уже понимая, опять же, то есть, разбирая рынок на ценовые ниши, мы поняли, а прибыльно или не прибыльно. Потому что вот опять же, да, то есть 50, например, 50 штук продается. «Ой! Да что-то нам и не выгодно, да нам 50 лыж-то не довезти». То есть вот как-то…

— Кстати, мы оцениваем в единицах денежных или в штуках товара?

— И таких, и таких. Нам нужны, нам важно, на самом деле такая и такая, чтобы мы еще понимали. То есть нам в принципе нужна прибыль. То есть, если мы понимаем, что мы знаем хотя бы розничную цену, по какой были куплены эти самые лыжи, а у себя знаем, в голове держим какую-то себестоимость, мы понимаем: «Ой, что-то там очень дешево лыжи продаются». Прибыльность данного товара она невелика. Либо наоборот, мы понимаем, что ого, там вообще очень дорого лыжи продаются. Их нижняя ценовая ниша это наша ниша премиум.

Давайте, оценили. То есть мы прошлись по 4-м этапам, оценили размер, оценили динамику, оценили уровень прибыльности. Извиняюсь, еще там есть такой вариант — доступность данных лыж. Например, я не знаю, если мы поставляем какое-то оборудование для военных целей, нам понадобится куча сопроводительной документации. Мало того, там некий пул игроков, которые уже все обеспечивают. То есть пробиться на данный рынок будет достаточно сложно. То есть вывод на данный рынок он сложен по каким-то причинам.

Или, например, если мы маленькая компания, мы хотим войти в сети, а понимаем, что  сетях торгуют крупные монстры, которые заранее знают бюджет на маркетинговые мероприятия и готовы предложить его для данной сети. То есть, соответственно, мало того они готовы оказать какую-то дополнительную поддержку. Нам с ними будет сложно опять же сотрудничать, нам с ними будет сложно конкурировать. То есть мы, еще оцениваем доступность данного рынка. Реально ли нам поучаствовать в нем.

Второе – это мы оцениваем, а что же у нас такое за продукт наш? Мы оцениваем качество этого продукта и оцениваем его опять же по нескольким критериям. Допустим, у нас есть некое масло «Манморенси», вот придуманное название. То есть у нас откуда-то появилось это дерево, которое, вот только мы имеем к нему источники, только мы можем взять масло с этого дерева, и это масло обладает какими-то неведомыми целительными свойствами. То есть увлажняет кожу потрясающе, плюс к тому, опять же, там только ограниченный ареал производства данного дерева и нам это дешево в производстве идет. Вот досталось нам это дерево, и мы хотим из него масло продавать, масло такого-то дерева.

Опять же оцениваем степень уникальности. Мы уникальны, на данном рынке больше такого масла нет, мало того, его вообще в мире нет. Мы первые поставщики данного масла. Уникальность хорошо, если уже на самом деле продукт на рынке имеет кучу аналогов – это плохо. Посередине, опять же несколько градаций у нас. Там часто встречается, не часто встречается, много аналогичных, мало аналогичных или продукт похож на известный, но обладает какими-то другими характеристиками.

Дальше мы оцениваем вот его качество. Как я уже говорила, наше масло чрезвычайно хорошо увлажняет, лучше всех известных аналогов. В этом случае у него самая лучшая функциональная характеристика, это хорошо. Если бы он вообще плохо выполнял свою функцию, было бы плохо. Ставим ему дополнительную галочку.

Следующее, это то, что мы должны опять же оценить, это насколько мы дешево можем данный продукт предложить по отношению к остальным участникам рынка. Если мы сможем предложить дешевле, хорошо. И для наших клиентов, которые В2В клиенты, магазины, дилеры, так и для конечного пользователя. Соответственно, может быть, и наценка будет не так велика. То есть в любом случае мы оцениваем степень удешевления продукта по отношению, к существующим на рынке.

Оценили. Это потенциал ценности нашего вот, потенциал качества нашего продукта. Дальше нам надо понять: «А мы это произвести вообще-то можем?» То есть идея эта, в принципе, может быть, чудесная, а производить его как мы будем? Реально ли это в существующей ситуации и вот сейчас мы это сделать можем? Мы оцениваем следующее, что а знаем ли мы вообще, как это производится. То есть, вот в принципе, люди умеют летать, наверное, но как?

— Почему мы с этого не начинаем рассуждение? Вдруг выяснится, что мы не можем произвести. Почему мы не можем сразу ответить на этот вопрос?

— Вы знаете, обычно почему-то этот вот вопрос возникает пунктом №3, хотя можно и переставить. То есть, на самом деле главное, чтобы все 4… Вот по 4 критериям будем оценивать, главное, чтобы все 4 части, они возникли. Здесь, главное, чтобы у нас вообще была возможность  производства его. Например, это какой-то молодой предприниматель, ему идея пришла в голову, он понимает, что данный рынок перспективный, вот он так считает, а как он будет это все производить? Вот только сейчас он об этом задумался или кому он будет все это передавать, или каким образом это все может производиться.

Потому что, знаете, вот последовательно как-то мысли приходят в голову, и обычно про производство…

— Может, им кажется, что они смогут аутсорснуть это производство?

— По-всякому.

— Сейчас нет такого, чего нельзя было не произвести, там или нельзя было бы…

— Китайцы, да, могут многое на самом деле. Может быть, он надеется на китайцев. Может быть, он думает, что в пределах области существует какое-то производство, которое может это сделать. Ну, вот так получается, что про производства, как-то вот дальше думают. Изначально оценивают вообще интересно, не интересно по объемам потом как-то проходят по производству. Но, еще раз говорю, все стадии можно поменять, потому что это, в общем, такие логические измышления. От перестановки ничего не поменяется.

То есть мы понимаем, что… Вот, например, возникла идея, произвести на фабрике по производству шампуней, мы хотим произвести шампунь для мужчин. Можем сделать? Конечно, можем, мы же производим уже шампуни. Это та же самая технология. То есть, как производить шампуни мы знаем. Чудесно, произвести можем, производственные мощности наши.

Второе, это мы понимаем, вот новинка концепции. То есть, вообще это что-то совсем новое или это только какие-то незначительные изменения. То есть мы сейчас оцениваем именно производственный цикл. Лучше всего, когда это уже применение всего нам известного. Как я говорю, что мы уже производим соответственно шампуни для женщин, значит, для мужчин тоже произведем.

Технологическая готовность. Да, у нас все оборудование есть или нет, нам нужно закупать новое оборудование, и вот какое еще это оборудование, тоже не понятно. То есть, на самом деле… и вот тут мы начинаем задумываться, вот, сколько это оборудование, которого нам не хватает, оно может стоить в закупе. Или опять же, тут мы понимаем, что сейчас производители, на площадках которых мы можем разместить данный продукт, их не много. И у них, там, я не знаю, это оборудование, оно достаточно дорого, либо нам в очередь там придется стать или еще что-то. В общем, доступность. Нам вот эта технологическая наклонность, она у нас не обеспечена, это опять же минус. То есть мы должны быть готовы… желательно, чтобы мы уже были готовы производить данный продукт.

Хотя опять же, может так оказаться, что у нас супер перспективная ниша. Мы понимаем, что рынок готов, рынок хочет данный продукт. В  этом случае мы готовы на любые инвестиции, мы готовы докупить оборудование, мы готовы докупить, там производственные мощности, все, что угодно, лишь бы это произвести. Потому что по всем остальным пунктам мы прошлись, там все интересно, нам только оборудования пока не хватает.

Дальше, вот опять же, возвращаюсь к нашему шампуню для мужчин. Мы понимаем, что сертификация будет либо легкой, то есть это в принципе те же самые (неразб. 00:15:17), то есть все то же самое. То есть регламентирующие документы и сертификационные документы, они те же самые, либо их можно получить по понятному принципу и в понятные сроки. То есть нас этот пункт тоже не ограничивает.

Либо окажется, что на самом деле сертификация будет очень трудной и сертификация может занять, там года. Бывает и такое, потому что она требует очень большого количества экспертиз, тестов и так далее и так далее. Плюс к тому, она может быть очень дорогой. Что получение какой-то документации, оно будет нам очень осложнено. Опять же ставим плюс, минус, да, то есть интересно, не интересно.

Дальше у нас вот идет следующий фактор, такой немало важный. Это идет, обеспечены ли мы подходящими ресурсами. То есть первое, это нам никаких дополнительных ресурсов не требуется, оборудование есть, линия налажена, все то же самое, то есть хорошо. Если нам требуется закупать, мы должны оценить инвестиции. То есть насколько много нам этих инвестиций потребуется? То есть нам потребуется и новое оборудование, и все остальное. Объем инвестиций оцениваем.

Дальше, технологию саму. Нам эту технологию дорабатывать надо или не надо? Если она готова к производству — чудесно. Если, соответственно, нам придется очень долго дорабатывать, опять же, мы смотрим, готовы ли мы на такие сроки. Вот временные ресурсы как, они нас ограничивают, не ограничивают.

Дальше, опять же финансовая обеспеченность. Есть ли у нас деньги для того, что бы начать производство данного продукта? Да, мы обеспечены финансами или нам придется брать большой кредит, оцениваем. Есть еще вариант, что нам вообще никаких дополнительных инвестиций не понадобится. Потому что, например, упаковка и все остальное, мы понимаем, что это будет в тех же самых объемах, как и для существующих продуктов, мы их просто заложим в стоимость продукта. Нам вообще ничего не требуется, никаких дополнительных инвестиций.

Еще один вопрос. А кто это все будет производить? То есть, один вопрос, что нам не понадобится никакого дополнительного персонала. Либо окажется, что данный персонал, он должен быть какой-то супер квалифицированный, который в данной области, в данном регионе его просто нет. Либо вот такого специалиста еще не существует, который мог бы вот с данным оборудованием или с данным продуктом работать, нам его придется растить.

Вот это мы тоже оцениваем и понимаем, готовы ли мы идти на затраты по обучению, на закупку, дорогостоящую закупку нового персонала, на временные какие-то отсрочки. Потому что данного специалиста еще надо будет вырастить. То есть мы оцениваем все 4 части: это рыночный потенциал, потенциал качества, потенциал осуществимости и потенциал обеспеченности ресурсами, да, ресурсы у нас. Все 4 пункта оцениваем. Какие-то баллы, плюсы, минусы по каждой части получили.

Принимаем решение, нужен нам такой продукт или не нужен нам такой продукт. Мы (неразб. 00:18:42).

— Наталья, правильно я понял, что в целом это сводится к оценке спроса на некотором рынке, существующего предложения и наших собственных возможностей и сил по производству этого продукта, надлежащего качества, чтобы поучаствовать в этом самом предложении и при этом спросе. Можно так сказать?

— Да, можно так сказать, да.

— Оценка – это всегда сбор информации, какая-то обработка и здесь возникает большой вопрос. Какими методами эта оценка делается и какова достоверность этой информации, и вероятность ошибки? Понятно, что она есть. Насколько она велика и, как ее можно снизить?

— Знаете, в данном случае это именно мы оцениваем, то есть мы для себя берем критерии важности каждого пункта. То есть, важно ли для нас, например, что финансов нам потребуется много. Для какой-то компании вот на этом уже зарубается идея продукта, а другой говорит, что он готов инвестировать. И оценка в данном случае, она именно экспертная. То есть оценивается силами сотрудников либо привлеченных экспертов. Еще раз говорю, это первая стадия.

То есть после этого будут уже какие-то дополнительные исследования, после этого будут, там запросы к потребителям, к поставщикам, ко всему остальному. У нас изменится, может измениться и себестоимость, там, я не знаю, технология производства данного продукта измениться, может измениться сырьевая составляющая. Сейчас это именно прикидки и именно экспертная оценка. В ней могут быть какие-то ошибки. В принципе, нам просто нужно понимать, данную версию мы принимаем, как действующую или нет.

— Можно сказать, что если вот в точке «А» если  мы вообще ничего не знаем об этом рынке, да. То после этой оценки мы что-то, с какой-то достоверностью начинаем о нем знать. Это можно провести, это такая черновая прицельная оценка. И если в целом нас устраивает, мы делаем полноценное маркетинг исследование, если в целом мы видим, что не надо туда идти, то мы и не тратим на это больше сил. Это позволяет, скажем, так, сэкономить ресурсы на предварительной оценке, не вкинуть в нее больше, чем оно того стоило бы.

— Абсолютно верно, да. То есть на самом деле это вот такое кабинетное исследование. То есть это кабинетное исследование, которое потребует… Единственное, без чего нам не обойтись, это без оценки объема рынка, вот каким-то образом, да. Либо закупаем, либо оно у нас есть в наличии, либо нам нужно будет какой-то там провести ряд мероприятий по получению данных об объеме рынка. Все остальное — сели, подумали, приняли какие-то там критерии для себя важные, оценили и понимаем, там, да, дошли до какого-то количества баллов. Балл приемлемый, балл не приемлемый.

Еще раз говорю, что для разных компаний вот этот уровень приемлемости может быть разным. То есть для кого-то, кто-то скажет, что нет, нам понадобится применять новое оборудование, нам его не настроить, и на этом идея закончится. А кто-то говорит: «Ой ерунда, у меня есть наладчики знакомые, даже новое оборудование и неизвестное нам, я, там выпишу на два месяца эксперта, он мне его настроит».

— Правильно понимаю, что оценку в состоянии произвести профессиональные маркетологи компании не выходя из кабинета, пользуясь интернетом, данными какими-то, какими-то справочными данными?

— Да, да. Абсолютно верно.

— Окей. Что же разобрались с оценкой потенциала рынка, ниши. Можно, это применимо абсолютно  к любому товару, услуге, нише, В2В, В2С, правильно я понимаю?

— Абсолютно, да. То есть, тут на самом деле никаких ограничений нет. Это может быть услуга, это может быть, там, я не знаю, может быть, маска также и (неразб. 00:22:25) , я не в курсе.

— Да, но методология здесь единая?

— Да, да, да, конечно.

— Что же, отлично. Вот Наталья Тюлькова носитель той самой методологии welcome, если захотите, обращайтесь к ней, она вам поможет эту самую оценку произвести. Спасибо, Наталья. Будем завершать наш сегодняшний выпуск.

— Спасибо, вам.

— Это был подкаст «Маркетинг продукта», где мы говорим о том, как создавать новый продукт и извлекать из него на рынке максимальную выгоду. С вами были Наталья Тюлькова и Евгений Романенко. Ставьте лайк, задавайте вопросы в комментариях, подписывайтесь на мой YouTube канал, слушайте нас poster.fm. Следите за ежедневными обновлениями на сайте TetraSales.ru. На сегодня все, всем отличного дня, до новых встреч. Пока, пока.

— До свидания.

About The Author
-

основатель и ведущий.