Руководитель отдела продаж: с чего начать?

Первые шаги руководителя отдела продаж

Новый руководитель отдела продаж: с чего начать руководство отделом продаж и на что обратить внимание? Знакомая ситуация: в отдел продаж приходит новый руководитель. Скорее всего, это вызвано неудовлетворительным состоянием дел при прошлом руководителе. Либо отдел продаж создается в компании с нуля. Перед ним ставится вполне понятная задача: реализовать некоторый план продаж за будущий период, например, квартал или год. Какими должны быть первые шаги такого руководителя отдела продаж?

Будем рассматривать ситуацию, когда отдел продаж не создается с нуля, а уже существует в компании в каком-то состоянии. Это более распространенная ситуация среди российских компаний. И более актуальная для читателей журнала. Выясним, какие обязательные шаги должен предпринять вначале новый руководитель отдела продаж, чтобы успешно выполнить поставленные перед ним задачи.

Статья не будет представлять собой четкую пошаговую инструкцию. Для этого потребовалась бы отдельная книга. Она, скорее, будет описанием основных направлений маршрута и контрольных точек, которые руководитель отдела продаж должен пройти. Они помогут превратить отдел продаж в управляемый и эффективный инструмент выполнения планов продаж и генерации нужного объема выручки в компанию.

Описанные в статье принципы и подходы могут использовать не только новоиспеченные руководители отделов продаж. Их стоит рассматривать как руководство по повышению результативности отдела продаж в любой российской компании.

Статья Евгения Романенко «Первые шаги в роли руководителя отдела продаж» опубликована в журнале «Управление сбытом», 2014, №9. Скачать PDF

С чего начать новому руководителю отдела продаж

Подход, который мы будем использовать, заключается в реинжиниринге бизнес-процессов, происходящих в отделе продаж. Он будет состоять из трех этапов.

Во-первых, выясняем, «как есть сейчас». Иными словами, какое наследство вновь назначенному руководителю отдела продаж досталось. Для этого проводим инвентаризацию всех компонентов отдела продаж. Это точка А маршрута, с которой руководитель начинает свой путь. Он должен понимать, где находится.

Во-вторых, определяем, «как надо». Этому в основном и будет посвящена статья. Мы определяем точку Б на карте, то есть то, куда хотим прийти. Не представляя, куда мы движемся, мы не сможем определить способы и инструменты движения к конечной цели.

В-третьих, выясняем, «что надо сделать». Это средства (инструменты, способы и т. д.), с помощью которых руководитель отдела продаж перейдет от точки А (текущее состояние отдела продаж) в точку Б (желаемое состояние отдела продаж).

Отдел продаж – это сложная система, состоящая из многих компонентов. Это персонал, регламенты, информация и др. Эти компоненты взаимосвязаны, поэтому важно ничего не упустить. Иначе мероприятия с одним компонентом не дадут желаемого результаты в целом по отделу продаж из-за других неэффективно работающих компонентов.

Руководитель отдела продаж должен уделить внимание следующим четырем принципиальным областям:

  • организация отдела продаж;
  • маркетинг;
  • персонал;
  • управление продажами.

К каждой из этих областей мы будем применять описанные выше три этапа реинжиниринга: инвентаризацию, определение желаемого состояния и внедрение изменений.

Организация отдела продаж новым руководителем

В большинстве компаний отдел продаж, к сожалению, построен по модели «продаж в лоб». Это означает, что рекламой привлекаются потенциальные клиенты, некоторый процент из них «закрывается», то есть покупают сразу. Остальные, как теннисные мячики от стенки, «отскакивают» от компании и больше никогда в ней, как правило, не появляются.

Менеджеры в таком отделе продаж работают по принципу «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Они и привлекают лидов, и продают им, и осуществляют повторные продажи. Часто они даже помогают бухгалтерии, контролируя выставление счетов и их оплату. Эффективность такой схемы организации отдела продаж низка.

Правильный подход к организации отдела продаж заключается в создании трехступенчатого отдела продаж. Он состоит из трех отдельных стадий:

  • лидогенерация (от английского lead, потенциальный клиент), то есть привлечение потенциальных клиентов. Это все действия компании, направленные на то, чтобы выбрать из неограниченной массы возможных клиентов («подозреваемых») тех, кто заинтересован в приобретении продуктов компании. На лидогенерацию направлен маркетинг;
  • лидконверсия, то есть действия, направленные на совершение сделки и перевод потенциального покупателя в статус клиента. Под лидконверсией понимается собственно продажа;
  • повторные продажи текущим клиентам, или account management.

Результат работы каждой предыдущей стадии является исходным «сырьем» для следующей. Отдел лидогенерации генерирует потенциальных клиентов. Они поступают на «закрытие» в отдел лидконверсии. После совершения первой продажи клиенты передаются в отдел повторных продаж, который продает им дальше.

Эти три подразделения отдела продаж укомплектованы разным персоналом, работающим по разным регламентам с разной мотивацией. Смешение этих стадий на уровне одного и того же персонала приводит к снижению результативности отдела продаж. Именно их выделение в отдельные подразделения приводит к значительному повышению эффективности отдела продаж.

Поэтому, выяснив «как есть», руководитель отдела продаж должен выделить этапы лидогенерации, лидконверсии и повторных продаж. Их нужно укомплектовать имеющимся персоналом, если его квалификации достаточно. Либо организовать дополнительный найм. И в каждом подразделении организовать работу по выполнению стоящих перед ним задач.

Маркетинг

Это все действия компании, направленные на привлечение потенциальных клиентов. Каким образом здесь осуществляется инвентаризация?

Выясняем, какие каналы рекламы используются, их бюджеты и стоимость лида в каждом из каналов, если ее вообще возможно определить. Это частное от деления расходов на канал за период к количеству лидов, сгенерированных этим каналом за период. Допустим, расходы на промоутеров составили 50 000 рублей за месяц, и раздача ими флаеров привела 1000 лидов. Стоимость лида – 50 рублей.

На этом этапе выясняем, занимается ли компания рекламой по принципу «подогрева космоса». То есть «порекламируем где-то, авось, кто-то и придет». Или используются каналы маркетинга прямого отклика. В них можно замерить количество «первых касаний» неограниченной клиентской аудитории маркетинговым сообщением. И установить, сколько лидов от общего числа «касаний» придет. Это называется конверсией «первых касаний» в лидов, которая прямо влияет на стоимость клиента. Над повышением конверсии обязательно нужно работать.

Далее проверяются предложения компании клиентам на предмет наличия в них уникального торгового предложения (УТП) и соблюдения формулы ОДП (оффер – дедлайн – призыв к действию). Выясняем, какие «точки касания» клиентов есть у компании и насколько они проработаны, то есть как хорошо они продают компанию и ее продукт.

Проведя инвентаризацию маркетинговых каналов, уходим от нецелевой рекламы. По ней невозможно установить стоимость лида. Неизвестно, сколько «первых касаний» канал произвел и сколько лидов от этого получилось. Такой канал отсекается. Им невозможно управлять. Управление каналом маркетинга означает четкое понимание, сколько «первых касаний» канал произвел, во сколько это обошлось, сколько лидов от этого получилось и какова их стоимость.

Избавляемся от нецелевой рекламы, заменяя ее на маркетинг прямого отклика (direct response marketing). Он позволяет посчитать количество «первых касаний» и их конверсию в лиды. Примером маркетинга прямого отклика является директ-мейл.

Внедряя каналы директ-рекламы, тестируем их и определяем стоимость лида. В разных директ-каналах она может отличаться. Лид может обходиться в 1 рубль в одном канале, в 100 рублей – в другом. На первом этапе не стоит сосредотачиваться на каналах с самой низкой стоимостью лида.

Главное, чтобы она компенсировалась прибылью от первой продажи (с учетом конверсии лидов в клиентов). Со временем разумно стремиться к минимизации стоимости лида в каждом канале и при сходном качестве лидов вкладываться в канал с самой низкой стоимостью лида. Это повышает отдачу расходов на маркетинг и увеличивает прибыль компании.

Число каналов лидогенерации должно быть максимально возможным. Например, американские гипермаркеты Wal-Mart используют более 500 каналов лидогенерации. В идеале стоит внедрить должность PR-менеджера в отделе лидогенерации и поручить ему управление всеми каналами директ-маркетинга с контролем их бюджетов, конверсии и стоимости лида.

Далее «докручиваем» продающие материалы компании таким образом, чтобы в них содержалось ясное и четкое УТП («Гамбургер за 60 секунд или вы не платите деньги!»). Сформулированные в них предложения о покупке должны соответствовать формуле ОДП («оффер – дедлайн – призыв к действию»): «10 книг общей стоимостью 3000 рублей – за 1000 рублей прямо сейчас, платите в кассу».

Прорабатываем все точки касания потенциальных клиентов. Это все то, что попадает в их поле зрения с информацией о предложении компании – пакеты, визитки, борта грузовиков, униформа работников и т. д. Они должны выполнять функцию лидогенерации, вызывать желание иметь дело с компанией. Или как минимум не отталкивать потенциальных клиентов – такое, к сожалению, нередко имеет место.

Персонал: менеджеры по продажам

Что в отношении него в первую очередь выясняется на этапе инвентаризации? Смотрим, на каких позициях у нас находится существующий персонал. Одна из самых распространенных болезней отделов продаж в большинстве компаний – зависимость продажи конкретных продуктов компании от конкретных персоналий.

Как правило, в отделах продаж «в лоб» менеджеры занимают наиболее удобные для себя позиции. В основном, они сосредотачиваются на продажах существующему пулу клиентов, избегая самой трудоемкой работы – лидогенерации. Кроме того, разбирают между собой продукты компании, если их много. Создается зависимость продажи конкретных продуктов от конкретных личностей. Они, чувствуя свою незаменимость в краткосрочной перспективе, начинают манипулировать руководством.

Выясняем, есть ли какие в компании должностные инструкции, с которыми ознакомлен продающий персонал. Принципиальный момент – существуют ли в отделе продаж регламенты работы продавцов на каждом этапе. В первую очередь это книга продаж – документ, содержащий скрипты разговоров с клиентами на каждом этапе. При ее отсутствии продавцы говорят, что хотят и как хотят. Это резко снижает конверсию на всех этапах.

Изучаем систему мотивации продавцов. В отделе продаж «в лоб» система мотивации единая для всех этапов. В большинстве случаев она приводит к тому, что продавцы сосредотачиваются на наименее трудоемком этапе – повторных продажах ранее созданному своими силами пулу клиентов. Это позволяет им получать процент от продаж, практически не напрягаясь. Многие компании сознательно стимулируют такой подход, нанимая менеджеров по продажам с собственной клиентской базой.

В такой ситуации рано или поздно проседает лидогенерация. В момент спада продаж текущим клиентам компания обнаруживает, что притока новых клиентов нет. И спешно бросается латать дыры. Это неправильный подход. На каждом из трех этапов отдела продаж – лидогенерация, лидконверсия и повторные продажи – должна быть своя мотивация. Это исключает появление узких мест.

Обращаем внимание, существует ли в компании система контроля и отчетности продавцов. Предоставляют ли менеджеры по продажам отчеты руководителю, и насколько эффективно они позволяют ему управлять продажами.

При переходе от «как есть» к «как надо» в случае с персоналом нам помогает «треугольник управления персоналом». Он состоит из трех вершин:

  • система постоянного найма продавцов;
  • система регламентов;
  • система контроля и отчетности.

Параллельно с внедрением трехступенчатого отдела продаж руководитель подразделения должен внедрить систему постоянного найма продающего персонала на каждом из этапов. Это позволит укомплектовать вновь созданные подразделения новым персоналом, если открывшиеся вакансии нельзя заполнить существующими менеджерами. К тому же проще нанять новых, чем переучивать старых.

Система постоянного найма продающего персонала обладает двумя неоспоримыми преимуществами для руководителя. Во-первых, она позволяет с желаемой периодичностью (раз в квартал или полугодие) производить отсев наименее результативных продавцов, не боясь столкнуться с падением продаж из-за их ухода. Во-вторых, замечено, что регулярный приход в компанию новых продавцов стимулирует существующих работать результативнее. Ведь никому не хочется оказаться кандидатом на увольнение.

Создаются должностные инструкции и регламенты, по которым должен работать продающий персонал. В первую очередь пишется книга продаж. Она содержит исчерпывающую информацию о том, что, кому и как продает компания, а также, что очень важно, скрипты продаж на каждом из этапов. Книга продаж пишется так, чтобы новичку, пришедшему в компанию, после ее изучения стало понятно, что и как говорить и делать, чтобы эффективно продавать продукты компании.

Важно внедрить правильную мотивацию на каждом из этапов продаж. Поскольку задачи на каждом этапе разные, мотивация персонала на них тоже разная. На этапе лидогенерации важно получать максимум лидов. Поэтому здесь применяется сдельная оплата за каждого лида. На этапе лидконверсии важно максимально конвертировать сгенерированных лидов в клиентов.

Гораздо труднее заставить покупателя совершить первую покупку, чем последующие. Поэтому на этапе лидконверсии дается небольшой оклад плюс хороший процент от продаж. На этапе повторных продаж важным является максимальный объем повторных продаж. Главным стимулом здесь является процент с продаж, который меньше, чем на этапе конверсии.

Обязательно внедряется система контроля и отчетности менеджеров по продажам. Это набор отчетов по нужным видам активности менеджеров, который они с определенной периодичностью (ежедневно, еженедельно) предоставляют руководителю. Он должен видеть, совершается ли ими нужное количество действий на своих этапах. И какой результат в виде прибыли от продаж они приносят.

Понимание количественной зависимости между действиями продавцов и результатом в виде прибыли от продаж пожалуй, главный секрет, которым обязан овладеть любой компетентный руководитель отдела продаж.

Как бороться с распространенной болезнью продавцов – нежеланием представлять ежедневные отчеты? Лучше всего – не платить им вознаграждение за каждый день, если отчет не был предоставлен.

Управление продажами

Процесс продаж – это технология, которая состоит из ряда этапов, по которым нужно провести клиента до сделки. Если это проигнорировать, в отделе продаж образуется «черный ящик», который будет неуправляемым для руководителя. Чтобы этого не произошло, должна быть четкая и прозрачная система продаж, которой можно управлять через систему показателей.

Выделим два критически важных компонента в управлении продажами, на наличие которых обязан обратить внимание руководитель отдела продаж.

Во-первых, это система управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM). Задача CRM – фиксировать всю историю взаимоотношений компании с клиентами. Важно это делать не с момента первой покупки, когда клиент традиционно попадает в базу в большинстве компаний, а со стадии лида.

Эффективная CRM должна показывать руководителю «воронку продаж» в реальном времени. Поэтому важно, ведется ли в компании сбор контактов лидов.

Во-вторых, это система показателей управления прибылью от продаж. В 99% компаний о ней, к сожалению, ничего не слышали.

Проведя инвентаризацию системы управления продажами, внедряем CRM, если в компании ее до сих пор нет. Для начала можно пользоваться онлайн-версиями популярных CRM («Битрикс», «Мегаплан», «МойСклад» и др.).

На этом этапе обязательно внедряем сбор контактов лидов, которые вносятся в CRM. В большинстве компаний, практикующих продажи «в лоб», сбор контактов лидов не ведется. В результате до 70–80% потока лидов, сгенерированных рекламой, теряется. Затраты на их генерацию вылетают в трубу. Чтобы этого не происходило, внедряется сбор контактов лидов и их внесение в CRM. Если в компании внедрен трехступенчатый отдел продаж, то задача сбора контактов лидов автоматически решается отделом лидогенерации.

Наиболее сложным и ответственным этапом является внедрение системы показателей управления прибылью от продаж. Существует пять измеримых контролируемых показателей, которые берутся за выбранный период, произведение которых дает нам прибыль от продаж:

  • количество сгенерированных лидов;
  • процент конверсии лидов в клиентов;
  • средний чек за одну покупку;
  • среднее количество покупок одним клиентом за период;
  • маржа (процент прибыли в цене проданных товаров).

Почему эта система показателей критически важна для руководителя отдела продаж и для компании в целом? Она позволяет управлять конечным показателем – прибылью от продаж, контролируя в реальном времени входные параметры (показатели).

На них, в свою очередь, может влиять руководитель. Важно то, что они измеримы. Ведь то, что мы не измеряем, мы не контролируем и не управляем этим. Если в компании не измеряются эти пять показателей, нельзя утверждать, что она управляет своими продажами.

При отсутствии системы этих показателей в отделе продаж существует «черный ящик». Руководитель имеет дело с его конечным результатом. Но не понимает, почему он именно такой и что на него влияет.

Система пяти показателей как раз и демонстрирует это влияние, причем чисто математически. Она показывает, как можно, управляя величиной этих показателей, получать в итоге нужную величину прибыли. Эта система показателей – приборная доска руководителя отдела продаж в любой компании.

Когда система показателей внедрена, задачей становится постоянная работа над их увеличением. Легко подсчитать, что увеличение каждого показателя всего на 15приводит к удвоению прибыли от продаж. Поэтому можно разработать мероприятия по увеличению каждого показателя, внедрять их и замерять результат. По каждому показателю существует и успешно может быть внедрен не один десяток таких мероприятий.

Таким образом, вновь пришедший руководитель отдела продаж должен представлять, как устроен правильно работающий, управляемый и эффективный отдел продаж. И какие обязательные компоненты, без которых его продуктивная работа невозможна, должны в нем присутствовать.

Становится очевидно, с чего начать управление отделом продаж. Начинает он с проведения инвентаризации того наследства, которое ему досталось. Результаты инвентаризации сравнивает с тем, как должно быть.

Определяет, какие отклонения от правильного построенного отдела продаж есть. Дальше остается последовательно провести реинжиниринг, то есть «докрутку» всех компонентов отдела продаж до правильного состояния. Работа ведется в четырех областях: организация отдела продаж, маркетинг, персонал и управление продажами.

Это объемная и сложная работа, требующая глубоких теоретических знаний и немалого практического опыта. Рекомендуется привлечь к этой работе консультанта. Он видит задачу в комплексе и сможет помочь руководителю отдела продаж реструктурировать его, ничего при этом не упустив.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайт

About The Author
- основатель и ведущий.