Как провести реорганизацию отдела сбыта

Отдел сбыта должен работать правильно. Иногда для этого требуется его реорганизация. Как вести бизнес – это, конечно, дело его хозяина. Если он готов за свой счет совершать ошибки, никто не вправе ему в этом помешать. В конце концов, обучение на собственных ошибках тоже эффективно. В то же время, не зря существует такая область знаний, как организация и управление бизнесом.

Статья Евгения Романенко «Время Ч, или Когда в отделе сбыта необходима реорганизация и как ее осуществить» опубликована в журнале «Управление сбытом», 2015, № 8.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

Для того чтобы бизнес функционировал, в нем должны быть определенные системы. Как кровеносная, пищеварительная или нервная системы в организме человека, системы в бизнесе обеспечивают его жизнь и развитие.

Для понимания того, что представляет собой бизнес как организм, очень удобна аналогия с денежным насосом. Бизнес перекачивает деньги, с одной стороны, получая их от продажи своих продуктов, с другой – расходуя на приобретение ресурсов, необходимых для их производства.

Перечитайте внимательно предыдущее предложение. Какой из него следует вывод, игнорировать который очень опасно?

Единственное, что приносит деньги в бизнес – это продажи. Конечно, можно ограниченное время финансировать его за счет собственных средств или займов, но мы сейчас не об этом.

Все остальное в бизнесе деньги расходует. Это производство и внешний антураж – офисы, оборудование, сотрудники и др. Производство зависит от продаж. Не будет выручки – не будет и производства. Итак, от устойчивости работы системы продаж зависит устойчивость бизнеса как организма.

За что отвечает система продаж? За то, чтобы продукт встретился с клиентом. И чтобы произошел обмен продукта на деньги клиента. Движущая сила этого обмена – взаимная выгода обоих сторон. Именно поэтому настоящая продажа – абсолютно добровольный акт.

Кроме этого, она должна произойти так, чтобы клиент остался доволен, и дальше покупал, и другим рекомендовал. Тогда можно сказать, что бизнес справляется со своей ролью, занимает правильное место и будет имеет ресурсы для развития. Это прибыль.

Сбытовое подразделение компании и отвечает за процесс продаж. Без преувеличения, она – авангард любого бизнеса. И от его работы, как от сердца, зависит жизнеспособность всего организма.

Если в вашей компании отделу продаж отводится роль вспомогательного подразделения, получающего шишки от остальных (к примеру, бухгалтерии), могу предположить, что в бизнесе серьезные проблемы из-за того, что менеджмент неверно понимает, кто главный. Упорство в этом рано или поздно будет стоить бизнесу жизни.

Организм может быть здоров и болен. Если болен, всегда видны симптомы этого. По ним опытный доктор может понять проблемы и назначить лечение. Именно поэтому он сначала просит показать пациента язык, послушает ритмы сердца и посмотрит на цвет глазных яблок – и такой беглый анализ уже даст ему больше 50% информации, «куда копать дальше».

Давайте разберемся, какие симптомы ярчайшим образом указывают на «болезнь» сбытового подразделения вашего бизнеса, и как с нею гарантированно справиться.

Симптомы болезни

Как понять, правильно ли работает сбытовое подразделение в компании? И насколько хорошо оно справляется со своими задачами?

Для того чтобы в этом разобраться, не мешает для начала понять, в чем его задачи заключаются. Если цель работы отдела продаж – это, собственно, объем продаж, то задачи требуют декомпозиции этой цели до более низких уровней.

По практике, лучше всего анализировать «здоровье» отдела продаж с точки зрения трех его главных задач: привлечения, продажи и удержания клиентов.

Нет продаж, в которых не было бы какого-то из этих этапов. С этой точки зрения «специфика», к которой любят рассказывать руководители и собственники бизнесов, означает специфику конкретной отрасли, но не продаж как бизнес-процесса. Он универсален, что здорово облегчает управление им.

Если эти три процесса есть, правильно организованы и работают, то в компанию есть приток новых потенциальных клиентов и есть сделки, из которых часть – первые, и часть повторные. Причем, что самое ценное, все эти вещи измеримы, как давление, температура или количество пройденных пешком километров. Измерять только объем продаж – этого мало. Почему? Потому что это результат множества разных действий разных людей до того, как он, собственно, появился на свет.

Так же как и температура человеческого организма в 36,6 градусов Цельсия есть индикатор того, что тысячи микроскопических процессов в нем протекают в штатном режиме. В продажах их гораздо меньше, и это облегчает задачу. Тем не менее, их много, и отсутствие контроля за какими-то из них приводит к падению эффективности всей системы продаж.

Если объем продаж – это итоговый результат, то критически важно понимать, от чего он зависит. Давайте разберемся в этом, для чего проделаем небольшие вычисления.

Что такое объем продаж? Это величина, показывающая общую сумму некоторого количества сделок за некоторый период. Важно, что мы знаем (или можем знать, если не ленимся), из скольких сделок он состоит. Одна это, десять или 1005 сделок – в любом случае, это конечное и известное нам число.

Допустим, есть бизнес с объемом продаж 100 млн рублей в за год, который принесли 80 сделок. Если мы разделим объем продаж на количество сделок, то получим среднюю сумму сделки, или, проще говоря, средний чек:

100 млн рублей / 80 сделок = 1,25 млн рублей/сделка

Объем продаж можно представить как произведение количества сделок на средний чек:

80 сделок × 1,25 млн рублей/ сделка = 100 млн рублей

Пойдем дальше. Если мы внимательно приглядимся, то увидим, что наши 80 сделок были совершены каким-то количеством уникальных клиентов. Допустим, их было 50. Что это означает? Что какие-то клиенты купили более одного раза. И то, что мы можем вычислить, как часто, в среднем, покупают у нас клиенты за год. Это показатель «частота покупок»:

80 сделок / 50 клиентов = 1,6 сделки/клиент

Для чего мы проделали эти вычисления? Благодаря им, мы теперь можем представить объем продаж как произведение трех показателей – количества клиентов, среднего чека и частоты покупок:

Клиенты × Частота покупок × Средний чек = Объем продаж

Проверим в нашем примере на цифрах:

50 клиентов × 1,6 сделки/клиент × 1,25 млн рублей/сделка = 100 млн рублей

В чем ценность этой формулы? В том, что вы теперь знаете, от каких трех критических параметров зависит ваш объем продаж. И это справедливо для абсолютно любого бизнеса! Поэтому есть только три пути влиять на объем продаж: увеличивать количество клиентов, частоту покупок и средний чек.

Иных путей увеличения объема продаж не существует. Уже на этом месте вы можете прекратить читать статью, поднять в воздух большой палец правой руки, воскликнуть: «Эврика!» и перестать раз и навсегда искать несуществующую «волшебную таблетку», которая поможет вам увеличить объем продаж. А вместо этого сосредоточиться на работе с этими тремя простыми показателями. Но не спешите. Есть пару «ложек дегтя».

Во-первых, если вы решили, что самое простое – это увеличить количество клиентов, разочарую. Вы не можете на него повлиять. По крайней мере, непосредственно. Дело в том, что количество клиентов в бизнесе зависит от двух вещей – их привлечения и эффективности их превращения в покупателей.

Известно, что не все, кто к вам пришел, у вас купят. Доля тех, кто превратился из потенциальных клиентов (которые еще ни разу у вас не покупали) в покупателей, называется конверсией. Потенциальных клиентов мы будем называть для краткости «лидами» (leads):

Конверсия = Клиенты / Лиды (× 100%, если хотите в процентах)

Или, что то же самое: Клиенты = Лиды × Конверсия

Поэтому повлиять на количество клиентов вы можете, только оказывая влияние на количество лидов и их конверсию в покупателей. Эти параметры уже поддаются управлению. В итоге объем продаж зависит от четырех показателей:

Лиды × Конверсия × Средний чек × Частота покупок = Объем продаж

Пусть вас не пугает возрастающее число показателей. Главное, что вы теперь знаете, что от них зависит объем продаж. А это значит, что вы можете взять бразды правления в свои руки. Гораздо хуже было бы, если бы вы ходили вокруг да около цифры объема продаж, не зная, на какие рычаги и кнопки нажать, чтобы она выросла.

Это можно сравнить с ездой на автомобиле без руля и педалей – нет ничего хуже! Едем куда-то и бессильны на это повлиять. Теперь вы хотя бы знаете, на какие кнопки нажимать.

Во-вторых, можете ли вы ответить на вопрос – каковы сейчас у вас эти четыре показателя? Скорее всего, нет. Вы не одиноки. Но в этом нет совершенно ничего утешительного.

Пришло бы вам в голову садиться за руль автомобиля, в котором нет приборного щитка? Думаю, если речь идет не о том, чтобы проехать сто метров, а о более или менее серьезном путешествии, то вряд ли.

Аналогия здесь более чем уместна. Дело в том, что при правильной организации сбытового подразделения вы должны оперировать этими показателями в реальном времени, как вы наблюдаете за спидометром и уровнем топлива в баке. Если вы ими не владеете, значит, вы их не контролируете и не управляете ими. Ваш отдел продаж неуправляемый и работает так, как хочет. И вы, к сожалению, не знаете, на какие именно рычаги нажимать, чтобы ехать в нужном направлении с нужной скоростью. Кстати, планерки с продавцами – это не рычаги. Это то же самое, что орать на автомобиль, надеясь, что он от этого поедет быстрее.

Итак, отсутствие в вашем сбытовом подразделении «приборного щитка» с этими четырьмя показателями – первый серьезный симптом болезни.

Второй симптом – это смешение процессов привлечения, продажи и повторных продаж в лице одного продавца. Именно по этой причине вы ищете на рынке труда продавцов-универсалов, которые умеют делать все.

Смешение этих разных по сути задач приводит к нескольким серьезным проблемам:

  • тратится время не переключение между задачами, в результате чего падает производительность продавца;
  • продажи начинают зависеть от такого продавца-универсала, и в случае его «звездной болезни» или ухода у компании неизбежны проблемы с продажами;
  • продавец неизбежно скатывается к наиболее легкому из этих трех процессов – повторным продажам, и приток новых клиентов в компанию прекращается.Продажи начинают зависеть не только от продавца, но и от постоянных клиентов, с которыми он связан.

Есть ли в вашем бизнесе эти два «жирных» симптома болезни сбытового подразделения? Если да, настало время поговорить, какие принципы заложены в их «лечение». Их игнорирование, и поиск «волшебной таблетки», или попытка исправить проблему на уровне продавцов, заменив одних на других, не излечивает болезнь. Как говорил Эйнштейн, «невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла».

10 принципов реорганизации сбытового подразделения

Принцип № 1. Объем продаж – это следствие, и у него есть причины. Если вы понимаете эти причины, вы можете на них влиять, и тем самым управлять объемом продаж. Если вы не будете их понимать, объем продаж будет жить собственной жизнью. И останется лишь бессильно взирать на него, не зная, что делать.

Принцип № 2. Причины, от которых зависит объем продаж, выражены четырьмя показателями – лидами, конверсией, средним чеком и частотой покупок. Поэтому важно контролировать их и управлять ими.

Принцип № 3. Нужно понимать, что на эти показатели влияет разная активность разных людей. И смешение ее на уровне одного человека снижает его производительность, заставляя переключаться между активностями, а также стимулирует поиск «зоны комфорта». Для эффективного управления показателями процесса, влияющие на них, и люди, их выполняющие, должны быть разделены.

Принцип № 4. Наиболее эффективно разделение процесса продаж на три стадии: привлечение, продажа, повторная продажа. При таком разделении управление и контроль за этими процессами, а также показателями, от которых зависит объем продаж, наилучшие.

Принцип № 5. Управление объем продаж невозможно без 100%-ого учета всей информации, действий и их результатов. Продажи – это большое количество действий. Информация о них фиксируется в системе управления отношениями с клиентами (CRM). Если ее нет, на ее роль сгодится и обычный Excel.

Принцип № 6. Каждый из трех этапов процесса продаж требует различных действий и имеет различный результат. Поэтому и квалификация людей, выполняющих эти действия, для разных этапов разная. Удобной классификацией продавцов, работающих на этапах привлечения, продажи и удержания клиентов, является популярное деление их на «разведчиков», «охотников» и «фермеров».

Принцип № 7. На каждом этапе должны быть предусмотрены четкие регламенты, что и как нужно делать, чтобы требуемый результат этапа достигался. Это процедуры, скрипты, чек-листы, инструкции, блок-схемы и т. д., объединенные для удобства в единый документ компании – книгу продаж. Книга продаж «идет от жизни» и разрабатывается для каждой компании индивидуально.

Принцип № 8. На каждом этапе продавцы должны быть прямо замотивированы на результат этапа. Помните: на что мотивируете, то и получаете.

Принцип № 9. Разделение продаж на этапы избавляет от необходимости искать несуществующих и ненадежных универсалов, болеющих «звездной болезнью». Вместо них организуется поток кадров на каждый этап продаж, чтобы не испытывать в них дефицита и периодически убирать наихудших, повышая общий уровень продавцов.

Принцип № 10. Продавцы не должны быть предоставлены сами себе. Все их действия должны контролироваться с помощью системы контроля и отчетности. Отчетность лучше по максимуму автоматизировать. Если же не удается – ввести в требование к продавцам и санкции за ее несвоевременное предоставление.

Используйте этот чек-лист принципов при реструктуризации вашего сбытового подразделения. Они проверены здравым смыслом и жизненной логикой. Если они в том или ином виде будут «встроены» в вашу систему продаж, вероятность того, что она будет работать более или менее надежно, без сбоев и критических ситуаций, сильно повысится.

Как реорганизовать отдел продаж

Реорганизация сбытового подразделения – это как путешествие. А для любого путешествия надо понимать, где мы находимся сейчас (точка А), куда хотим прийти (точка Б) и какие ресурсы нам для этого понадобятся. Наилучший способ определить точку А – это провести инвентаризацию того, что есть сейчас. Для этого нужно ответить на следующие вопросы, касающиеся системы продаж:

  1. Что сейчас делается для того, чтобы объем продаж был больше нуля?
  2. Как конкретно это делается?
  3. Кем это делается?
  4. В каком количестве это делается?
  5. Как мотивируются те, кто это делает?
  6. Как они контролируются?
  7. Как измеряется результат их действий?
  8. Как объем продаж в итоге связан с их действиями количественно?

Поиск ответов на эти вопросы – задача не быстро решаемая. Но время, израсходованное на ее решение, будет потрачено крайне полезно – в результате вы получите на 90% истинную картину происходящего в данный момент в вашем сбытовом подразделении.

Возможно, она вас не обрадует. И даже будет удручающей. Тем не менее, отчаиваться не стоит. Признание болезни – путь к излечению. После того, как мы разобрались, где находимся сейчас, самое время понять то, куда мы хотим прийти. Как и в путешествии, это точка Б – желаемое состояние сбытового подразделения.

Перечислим еще раз, в чем оно заключается.

Во-первых, это выделенные бизнес-процессы, отвечающие за привлечение, первые продажи и удержание клиентов (повторные продажи). Если нельзя разделить их на уровне физических подразделений, то, как минимум, разделите их на уровне сотрудников!

Призываю вас не поддаваться соблазну поручить эти разные задачи одному человеку. Это означает, что вы не решаете проблему смешения разных задач, и продавец неминуемо выберет более легкую из них. Это значит, что более трудоемкая «просядет»!

Единственный способ этого избежать – исключить смешение задач на уровне одного человека. Помните Эйнштейна: «Проблему нельзя решить на том уровне, на котором она возникла».

Во-вторых, это ваш «приборный щиток» четыре показателя системы продаж. Если вы их не знаете, вы едете с завязанными глазами, и не управляете процессом. Это продажи управляют вами, а вы оказываетесь бессильны что-либо с ними сделать!

Управление показателями заключается в понимании, как они связаны с опережающими действиями продавцов. Если вы это понимаете на уровне «стали делать на 50% больше звонков – количество лидов увеличилось на 15%» и т. д., то вы можете управлять действиями для получения нужного вам результата.

В-третьих, это фиксация всей информации о процессе продаж в CRM.

В-четвертых, это полноценное управление продающим персоналом. Его обязательные компоненты: система регулярного найма, система обучения, система регламентов (книга продаж), система мотивации, система контроля и отчетности.

В-пятых, это постоянное внедрение и тестирование мероприятий, направленных на увеличение каждого из показателей продаж. Ибо очень опасно думать, что один раз все достаточно настроить, и будет работать. Будет, но недолго. Бизнес – это вообще постоянное тестирование чего-то нового, работающего лучше, чем имеющееся. И на продажи это распространяется тем более, учитывая, что существуют десятки мероприятий, способных увеличить каждый из показателей продаж.

После того, как точки А и Б известны, остается составить план реорганизации, определить ресурсы для этого, запастись временем и воплотить в жизнь.

Заключение

Безусловно, в рамках статьи нельзя дать пошаговый алгоритм реорганизации сбытового подразделения. Тем более – вашего конкретного отдела продаж. Каждая ситуация уникальна. И делать операцию по учебнику, в котором нет и не может быть отражен весь миллион ваших нюансов, вряд ли возможно.

В то же время, принципы, которые лежат в основе реструктуризации, вы увидели. Они имеют четкую и понятную цель – устранить проблемные места в организации бизнес-процессов, которые и порождают «болезни» отдела продаж.

Резюмируем еще раз эти принципы.

Результат работы сбытового подразделения – объем продаж. Это четкий и понятный критерий.

Объем продаж – это следствие большого количества факторов. Это организация процессов, люди, менеджмент и др.

Если вспомнить формулу БЫТЬ – ДЕЛАТЬ – ИМЕТЬ, то объем продаж – это ИМЕТЬ, результат, который является следствием действий менеджмента.

Действия менеджмента являются следствием его квалификации. Ну а сам менеджмент – следствие собственника. Поэтому можно безошибочно заключить: какой собственник – такие и продажи.

Единственно правильной является такая организация системы продаж, которая позволяет управлять объемом продаж. Это означает «понимать, на какие рычаги и кнопки нажимать, чтобы объем продаж рос».

Эти рычаги и кнопки сосредоточены не в личных связях ключевых менеджеров, а в сбытовом подразделении. Если процессы в нем организованы с нарушением принципов, описанных в статье, то объем продаж будет неуправляемым. И проблема не в том, что он падает, а в том, что вы не знаете, как на это повлиять!

Правильная организация отдела продаж включает ряд обязательных компонентов, среди которых критически важными являются разделение задач, фиксация информации и управление через показатели.

У вас есть два пути. Первый – это попробовать провести реорганизацию отдела продаж самостоятельно. Это займет время на пробы и ошибки, но зато наверняка понравится тем, кто любит все делать сам.

Второй путь – для тех, кто все понимает, но не хочет делать все методом проб и ошибок. Ему нужен куратор, который не даст ошибиться на этом пути. Если так, обращайтесь к вашему покорному слуге.

Какой вариант вы бы ни предпочли, вообще самоустраниться от понимания того, как правильно должна быть устроена система продаж, нельзя. Когда эксплуатируешь конвейер продаж, приходится быть «немножко механиком».

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
- основатель и ведущий.