Какой должна быть отчетность продавцов

Что такое система отчетности продавцов? Для чего она нужна? Какова ее цель? Какой она должна быть, чтобы финансовые результаты вашей компании улучшались?

Как в отечественных компаниях традиционно контролируется результат работы отдела продаж? Обычно по итоговой выручке. Как правило, она не удовлетворяет руководителя. И он не очень понимает, что и как делать, чтобы управлять ею в сторону увеличения.

Очевидно то, что делают менеджеры по продажам, каким-то образом связано с тем, какая выручка в итоге получается. Назовем первое опережающими действиями, второе – результирующими показателями. Однако конкретная связь между опережающими действиями и результирующими показателями, как правило, остается загадкой.

Я обычно называю эту ситуацию «черным ящиком» в продажах. В этом случае не очень понятно, как воздействовать на продавцов, и как их стимулировать, чтобы запланированный объем продаж не просто достигался, но и возрастал.

Управление продажами осуществляется с помощью системы отчетности менеджеров по продажам. В этой статье мы и рассмотрим, какой она должна быть, чтобы продажи приводили к нужному финансовому результату.

Статья Евгения Романенко «Отчетность менеджеров по продажам: пути оптимизации» опубликована в журнале «Управление сбытом», 2015, № 3.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

Отчетность – цель или средство?

Пробовали ли вы внедрять в вашей компании систему отчетности продавцов? Думаю, что да. И вы прекрасно помните, что попытка проконтролировать действия продавцов с помощью отчетов, как правило, сталкивается с сопротивлением, возмущением, нежеланием это делать, а то и откровенным саботажем. Главный аргумент персонала – некогда, мол, этим заниматься, заполнение отчетов отвлекает от продаж.

Кроме того, не всегда понятно, какие именно отчеты требовать от продавцов. С одной стороны, видно, что они совершают какието действия, направленные на продажи – звонят, отправляют коммерческие предложения, ездят на встречи и т. д. О чем именно их спрашивать? О количестве всех совершенных ими за день телодвижений во всех направлениях? Это действительно напоминает избыточный контроль и будет обоснованно раздражать продавцов.

Поэтому частенько попытки внедрения и сбора отчетности с продавцов терпят фиаско.

Почему это происходит и какой выход из ситуации? Нужно ли требовать отчетность от продавцов, и какой она должна быть?

Чтобы ответить на это вопрос, нужно понимать, что отчетность не есть самоцель. Это инструмент контроля на пути движения компании к цели. Целью в нашем случае является выручка от продаж или прибыль. Она ставится руководителем, в чем и заключается выполнение им его обязанностей как главного менеджера. Продавцы же – это те, кто совершает действия, двигающие компанию к цели.

Важно понимать, что продажи – это не хаотические телодвижения продавцов. Это целенаправленный технологический процесс проведения клиента как заготовки по цепочке этапов от состояния «подозреваемый» до состояния «много и часто покупающий».

Этот процесс состоит из различных этапов. На них продавец должен выполнять определенные действия, предусмотренные регламентами этапов, в определенной последовательности и с определенными результатами. Отчетность и нужна для того, чтобы контролировать, совершают ли продавцы нужное количество требуемых опережающих действий за нужный период времени.

Не продавцы в компании решают, что и как делать, чтобы выполнить план продаж. Цель ставит руководитель компании.

Он же знает, что и как должны делать продавцы в соответствии с регламентами процесса продаж, и может перевести цель на язык действий продавцов.

Почему не удается внедрить отчетность

В чем причина провала введения отчетности в традиционном отделе продаж типичной российской компании? На мой взгляд, это отсутствие системы продаж в компании в принципе. Иными словами, руководитель не знает, какой набор действий в какой последовательности должны совершать продавцы.

Соответственно, руководитель не понимает, что именно нужно контролировать – звонки, встречи, направленные коммерческие предложения и т. д. Или требует отчеты, для которых не существует данных, но которые, как ему кажется, должны быть. Конечно, это раздражает продавцов. Они видят, что руководитель не очень понимает, что на самом деле происходит в процессе продаж.

Нечеткая формулировка цели перед самими собой, что мы хотим видеть и зачем, порождает нечеткую постановку задачи перед подчиненными. Ни о каком толковом ее исполнении речь идти в этом случае не может.

Есть и вторая причина. Отчетность, в каком бы виде она не требовалась, вскрывает, что продавцы в «черном ящике», как рыбы в мутной воде, бездействуют. Что они расслаблены, не делают то, что надо, а находят «зону комфорта» и «сидят» на повторных продажах, не привлекая новых клиентов и недостаточно касаясь существующих.

Продавцы прекрасно понимают, что отчетность обнажает это положение вещей, и их бездействие становится для руководителя очевидным. Естественно, это несет угрозу их «зоне комфорта», чего они очень не хотят. Отсюда сопротивление и саботаж.

Любая прозрачность, которую дает отчетность, является врагом некомпетентного продавца, но союзником руководителя.

И если вы сталкиваетесь с сопротивлением продавцов вводимой отчетности, это первейший признак того, что они не компетентны и даром едят свой хлеб. Впрочем, это может не являться для руководителя секретом. Тогда к нему вопрос: почему они до сих пор работают в компании?

Как внедрить отчетность в компании

Внедрение отчетности в компании начинается с понимания того, какие действия должны осуществлять продавцы на каждом этапе процесса продаж для достижения запланированного результата. Это могут быть звонки, встречи и т. д.

Второе – нужно знать, какое количество каждого вида действий должны совершать продавцы. На каждом этапе происходят объективные потери. И нужно понимать конверсию действий в результат, чтобы поставить план по действиям. Например, сколько «холодных звонков» нужно совершить, чтобы назначить одну первую встречу.

Третье – нужно знать, какой результат действия считать положительным или отрицательным. Допустим, приведет ли первая встреча к назначению второй встречи или «холодный звонок» – к лиду (и как этого лида идентифицировать). Вторая встреча или лид – это вполне четкие критерии результата, который мы ожидаем от действия.

Отчетность и должна давать ответ на вопросы, что делают продавцы, в каком количестве они совершают нужные действия и какой достигается результат. Это три базовые точки, которые и контролируются с помощью отчетности.

Отчетность должна давать нам возможность контролировать опережающие действия продавцов и результирующие показатели, к которым они приводят, с требуемой периодичностью – ежедневно, еженедельно, ежемесячно. Чтобы видеть их взаимосвязь и планировать нужное количество действий «на входе» для получения нужного результата «на выходе».

Как видите, все достаточно просто. Когда руководитель понимает эту принципиальную взаимосвязь, становится ясно, какую отчетность нужно собирать.

Процесс продаж состоит из трех стадий – привлечение потенциальных клиентов, продажа им и их удержание. Это разные действия. Они выполняются персоналом раз личной квалификации. Реализуется это в трехступенчатом отделе продаж.

Поэтому отчетность собирается со всех трех этапов продаж:

  • с этапа лидгенерации (привлечения потенциальных клиентов);
  • с этапа лидконверсии (продажи);
  • с этапа аккаунт менеджмента (повторных продаж существующим клиентам).

Что касается конкретных видов отчетов, здесь, на мой взгляд, нет и не может быть жесткой регламентации. Это пространство для творчества руководителя отдела продаж. Управление продажами основывается как на общих принципах, так и имеет множество деталей и нюансов, свойственных специфике конкретного бизнеса.

Главное, чтобы отчетность давала руководителю нужные ему данные в удобной форме, чтобы он мог, основываясь на них, управлять процессом продаж.

Допустим, руководитель четко знает, какой показатель ему нужен, где он «рождается» и как его собрать (оцифровать), а также, что с ним делать дальше. Тогда достаточно поставить задачу перед исполнителем по предоставлению соответствующего отчета в нужной форме. И замотивировать на это, обычно отрицательно (то есть штрафом за невыполнение).

Все аргументы персонала против предоставления отчетности – это типичный сигнал об их лени и некомпетентности, нежелании делать то, что они должны делать. Как я говорил выше, не персонал, а вы решаете, какие отчеты в какой срок хотите иметь. Продавцы же очень не желают обнаруживать свое бездействие. Это первая версия, которая должна проверяться при выявлении сопротивления отчетности.

Заполнение отчетов – это рутинная техническая операция, которую способен выполнить любой школьник, владеющий навыками письма и счета. Поэтому, когда взрослый человек начинает утверждать, что он не может заполнять отчет ежедневно по предложенной форме, что это, дескать, отнимает его время и он не понимает, для чего это вообще нужно, это означает, что он попросту врет нам.

Продавцу и не требуется понимать, зачем вам нужна отчетность. Задача контролировать действия продавца есть задача руководителя. Задачей продавца же является выполнять то, что предусмотрено его должностными обязанностями и за что он получает свое вознаграждение.

Менеджер, который пытается обосновывать руководителю ненужность отчетности, является, ни много ни мало, врагом бизнеса. Он препятствует тому, чтобы вы управляли продажами. Если руководитель действительно заинтересован в управлении продажами, такое поведение продавцов должно жестко пресекаться.

Если это не удается, и менеджер продолжает саботаж, он должен просто устраняться из системы продаж компании как препятствие на пути к достижению цели.

Вы ведь набираете продавцов с рынка труда для того, чтобы они двигали компанию к цели, а не для того, чтобы они этому препятствовали, верно?

Представьте, что спидометр или датчики расхода топлива в вашем автомобиле вдруг отказались предоставлять вам нужные данные. Потому что они посчитали бы, что это отвлекает их от работы. Такие датчики долго не задержатся в приборном щитке, они будут признаны не исправными и заменены на работоспособные. В противном случае вы теряете управление транспортным средством, а это недопустимо.

Иногда отсутствие отчетности продавцов в компании говорит о том, что на самом деле управляемость продажами руководителю не нужна. Возможно, внешними обстоятельствами ему удобнее обосновывать перед собственником недостижение компанией результата. То есть отчеты вскроют не только бездействие продавцов, но и бездействие руководителя, а это уже политически чревато.

В правильной компании, где собственник действительно заинтересован в продажах, такой ситуации не будет.

Предоставление руководителю отчетов – это часть должностных обязанностей продавцов, которая должна быть предусмотрена их должностными инструкциями. За их выполнение они расписываются. Отказ от предоставления отчетности расценивается как невыполнение должностных обязанностей. За это продавец либо штрафуется, либо ему не выплачивается вознаграждение за тот день, в который не были предоставлены отчеты. Попробуйте, это отлично работающий способ мотивации.

Виды отчетности

Как мы уже сказали, отчеты собираются со всех трех этапов: лидгенерации, лидконверсии и аккаунт менеджмента. У каждого этапа есть свои цели и задачи, соответственно которым мы и собираем нужные показатели. Рассмотрим этапы и отчетность на них подробнее.

Этап лидгенерации. Цель этапа – информационная «бомбардировка» маркетинговыми сообщениями неограниченной аудитории «подозреваемых» для получения потенциальных клиентов (лидов). На этом этапе нужно понимать, как мы «стреляем» и куда мы «стреляем» информационными «снарядами». И насколько результативно, то есть, сколько от этой стрельбы получается лидов в расчете, допустим, на тысячу «выстрелов».

Здесь важно контролировать два показателя:

  • количество «первых касаний» по всем каналам в совокупности и по каждому каналу отдельно. Оно должно быть подсчитываемо, поэтому важно при маркетинге пользоваться не каналами «подогрева космоса», а директ-маркетингом;
  • количество лидов, которые получаются от «первых касаний», в том числе в разрезе каналов маркетинга (включая тех, кто пришел по рекомендации).

Соотношение этих двух показателей дает нам конверсию «касаний» в лидов. Не путайте ее с конверсией лидов в клиентов.

Конверсия «первых касаний» в лидов очень важна, поскольку показывает эффективность «стрельбы».

Она зависит как от качества выбора целей, так и от «убойной силы» маркетингового сообщения, вызывающего интерес к продукту компании.

Зная конверсию и количество лидов, которые нам нужны, можно установить план «первых касаний», который обязаны будут выполнить менеджеры этапа лидгенерации. Это вы и будете контролировать с помощью ежедневной отчетности.

Этап лидконверсии. Цель этого этапа – конверсия сгенерированных лидов в клиентов, то есть совершение с ними первых продаж. Очевидно, что нужно стремиться к максимальной конверсии лидов, поданных «на вход». И желательно в минимальный срок. Кроме того, нас интересует, с каким средним чеком при первой продаже конвертируются лиды.

Откуда берется конверсия? Из за последующей работы с лидом. Это могут быть встречи, диалог по скрипту и т. д. То есть какие-то действия, которые направлены на первую продажу, которые совершаются квалифицированным продавцом.

Поэтому здесь нужно понимать следующие показатели:

  • количество конвертирующих действий, то есть со всеми ли лидами проведена работа по конверсии, не остались ли необработанные лиды;
  • количество клиентов, которые получились от конвертирующих действий с лидами, «поданными на вход»;
  • конверсия лидов в клиентов, то есть отношение числа клиентов к количеству лидов.

Это наиболее важный показатель этапа лидконверсии. Он показывает, насколько эффективные инструменты продаж используются продавцами и над чем нужно работать для ее увеличения.

Кроме того, нас интересует сумма первой продажи, то есть с каким средним чеком мы «закрыли» лида. Она не является критической, поскольку в большинстве бизнесов большая часть прибыли делается на повторных продажах.

Нас еще интересует длительность цикла конверсии, то есть, сколько времени проходит от момента генерации лида до сделки – пять минут или полгода. Это имеет большое значение для финансового планирования в бизнесе.

Этап аккаунт менеджмента. Цель этапа – максимальные повторные продажи. То есть как можно чаще, на как можно большие суммы на как можно более длительном сроке, чтобы максимизировать выручку и прибыль с одного клиента.

Это делается путем регулярных повторных «касаний» клиентской базы информационными сообщениями, стимулирующими повторные покупки. Клиентская база – это главный актив любого бизнеса. Наши задачи на данном этапе – увеличение коэффициента повторных покупок и среднего чека.

Здесь нас будут интересовать следующие показатели:

  • количество повторных касаний за период;
  • коэффициент повторных покупок;
  • средний чек;
  • срок сотрудничества клиента с компанией.

Итак, мы перечислили общие принципы и контрольные точки при построении системы отчетности продавцов в любой компании. В каждом конкретном случае, в зависимости от специфики отрасли бизнеса, воронки продаж и цикла продаж, с учетом описанных принципов выстраивается наиболее удобная и гибкая система отчетности для руководителя.

Следует понимать, что в отрыве от конкретной системы продаж отчетность не существует. Если руководитель до конца не понимает, какой показатель ему нужен, для чего он нужен и где его брать, отчетность ради отчетности, для иллюзии контроля над продавцами – бессмысленная вещь.

Мы же не устанавливаем на транспортное средство все возможные датчики, а только те, которые нам действительно необходимы. Они образуют приборную панель, кастомизированную под нужды владельца. Я сторонник настройки системы отчетов под конкретную систему продаж. Здесь, как при внедрении СRM, типовые решения часто не подходят.

Конечная цель собирания отчетности со всех трех этапов процесса продаж – получение статистики по пяти важнейшим показателям системы продаж любого бизнеса:

  • лиды;
  • конверсия;
  • средний чек;
  • количество транзакций;
  • маржа.

Это результирующие показатели, выводимые за определенный период, произведение которых дает прибыль. На каждый из этих показателей влияют опережающие действия продавцов. Их руководитель и контролирует с помощью системы отчетности.

Подробнее о системе из пяти показателей можно прочитать, к примеру, в моей статье «Прогноз продаж – пустая трата времени или реальный инструмент управления сбытом?» в журнале «Управление сбытом» № 11, 2014.

Заключение

Итак, главная проблема, с которой приходится сталкиваться в большинстве российских компаний, заключается в том, что качественной системы отчетности продавцов либо нет, либо она в таком состоянии, что не позволяет управлять продажами и носит декоративный характер.

Отсутствие системы отчетности продавцов свидетельствует об отсутствии системы продаж в компании. Ибо она является ее неотъемлемой частью.

Задача отчетности – проконтролировать, какие действия совершают продавцы, в каком количестве и какой это дает результат.

Если она позволяет руководителю получать эту информацию с требуемой периодичностью, значит, его можно поздравить – он управляет продажами.

Отчетность показывает взаимосвязь между опережающими действиями, совершаемыми продавца ми ежедневно по установленным регламентам, с результирующими показателями выручки и прибыли от продаж.

Внедрение системы отчетности невозможно без внедрения системы продаж в компании, неотъемлемой частью которой является отчетность. Система продаж создается собственными силами руководителя компании либо с приглашением консультанта по управлению продажами.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
- основатель и ведущий.