Как повысить продажи за счет специализации продавцов

Если продавец сам выполняет весь цикл продаж, это может привести к проблемам. Оптимальнее — разделить процесс продаж на этапы. Как традиционно выглядит отдел продаж в 9 из 10 российских компаний? Это группа менеджеров, делающих все — от «холодных» звонков до контроля дебиторской задолженности. Такой отдел продаж порождает множество проблем, среди которых — не только хроническое невыполнение плана.

Я написал не один десяток статей про увеличение продаж и не очень люблю начинать их с утверждения: «Отдел продаж — главное звено в компании». Общаясь с руководителями, я понял, что не все они так считают. Для кого-то главным является их любимое производство. Однако ни один из них не спорит с тем, что продажи — это то, что приносит в бизнес деньги. Все остальные подразделения компании их расходуют.

При традиционной организации отдела продаж менеджер в нем — и швец, и жнец, и на дуде игрец. Перед ним стоят разные задачи. Он должен «прочесывать» рынок в поисках новых потенциальных клиентов, ездить на встречи и доводить их до сделок, регулярно общаться с клиентами и продавать им еще.

Статья Евгения Романенко «Разделяй и властвуй. Как повысить продажи за счет оптимизации работы продавцов» опубликована в журнале «Профессия — директор», 2015, № 3.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

Головная боль

Главная проблема, возникающая в таком отделе продаж, — это конфликт задач в голове менеджера. Для их выполнения требуются разные трудозатраты. Поиск клиентов — это очень трудоемко и связано с высоким процентом отказов. Первичная продажа — тоже. Легче всего «сидеть» на клиентской базе, периодически обзванивать ее и продавать снова.

Когда эти задачи одновременно стоят перед сотрудником, замотивированным на процент с продаж, — неизбежно начинается оптимизация труда. Менеджер ищет и находит зону комфорта, в которой его затраты труда минимальны, а доход максимален.

Как правило, это продажи существующим клиентам, которыми он занимается 95% времени. Его задача сводится к тому, чтобы набрать для этого клиентскую базу, а еще лучше — иметь свою.

Вторая проблема: найти менеджера, который хорошо умел бы выполнять все этапы продаж, очень тяжело. Их мало на рынке труда, и это они выбирают работодателей, а не наоборот. Откройте любой сайт по поиску персонала и посмотрите на самую популярную вакансию: это менеджер по продажам. И в 90% случаев хотят «универсалов».

Головная боль усиливается

Из-за отсутствия на рынке труда квалифицированных менеджеров полного цикла в отдел продаж набираются «середнячки». Большинство руководителей хотят также, чтобы они приходили в компанию с собственными клиентскими базами.

В силу внутренней оптимизации менеджеры быстро скатываются к повторным продажам существующим клиентам. Они «сидят» на клиентской базе, которую принесли с собой, либо на наработанной в первое время. Естественно, привлечение новых клиентов проваливается. Руководитель, как правило, этого не видит, так как данный показатель не измеряется.

Менеджеры, которые хорошо справляются со своими обязанностями, рано или поздно заболевают «звездной болезнью».

Как только такой менеджер понимает, что стал в компании незаменимым, он начинает выторговывать у руководителя лучшие условия труда и вознаграждения. Качество его работы падает, проблемы, порождаемые им для директора, растут.

Такой отдел продаж хронически не выполняет план и является болевой точкой для руководителя. Попытка управлять менеджерами по продажам путем регулярных планерок и давления приводит к конфликтам и уходу сотрудников. Текущая ситуация не меняется.

Еще хуже то, что менеджер имеет доступ к клиентской базе и всей информации о технологии бизнеса. Из специалиста по продажам он превращается в эксперта по клиентам. Клиент — это самое главное в бизнесе. Если продавец толковый, то рано или поздно он гарантированно уйдет к вашим конкурентам, захватив с собой клиентскую базу. А если очень толковый, то уведет к тому же из вашей компании менеджера по закупкам/проектам и сам станет вашим конкурентом.

Это совершенно нормально: зачем работать на кого-то, когда можно то же самое делать с бóльшим доходом для себя? Ваш покорный слуга сам является примером такого «отколовшегося» продавца и поэтому прекрасно знает, о чем говорит.

По статистике, в ходе найма продавцов из десяти соискателей в лучшем случае будут приняты на работу один-двое, которые кое-как попродают и покинут компанию через три-шесть месяцев с клиентской базой в кармане.

Такой отдел продаж нельзя назвать работоспособным — он приносит больше проблем, чем проку. Поэтому собственник продает сам и сам же ведет ключевых клиентов, разрываясь между текущим управлением компанией и продажами. В организации возникают хронические проблемы с ликвидностью и менеджментом.

Есть ли «волшебная таблетка»?

К описанным проблемам, как мы уже сказали выше, приводит конфликт разных видов деятельности на уровне одного продавца. Однако, на мой взгляд, есть и более глубинная причина.

Хороший продавец, в отличие от обычного наемного работка, обладает предпринимательским мышлением — по ментальности он ближе к владельцу бизнеса.

Собственник подсознательно ищет для продаж именно такого человека, потому что бизнес-процесс реализации, как правило, не отстроен как следует. Для него нужен человек с предпринимательским мышлением, которому не требуется объяснять, что и как делать, — достаточно задать объем продаж и хорошо замотивировать.

Тем самым владелец закладывает в процесс «мину замедленного действия». Если он находит такого продавца, то последний подсознательно с ним конкурирует и фактически претендует на роль компаньона, но по доле прибыли таковым не является. В итоге он рано или поздно либо станет партнером в действительности, либо уйдет в свой бизнес, не желая оставаться в тех рамках, которые предлагает ему владелец.

Иными словами, собственник вместо «белки» для колеса пытается найти инженера, способного это колесо создать, построить и самому в нем крутиться, приводя его в движение на радость собственнику.

Хороший продавец, в отличие от обычного наемного работка, обладает предпринимательским мышлением — по ментальности он ближе к владельцу бизнеса. Собственник подсознательно ищет для продаж именно такого человека, потому что бизнес-процесс реализации, как правило, не отстроен как следует. Задайте себе вопрос: если он может создать такое колесо, зачем ему владелец бизнеса?

Если же менеджер не будет стремиться стать компаньоном, а, наоборот, адаптируется к предлагаемым рамкам, тем самым он докажет, что является не хорошим, амбициозным продавцом, а середнячком, который ищет очередную зону комфорта.

В итоге владелец становится заложником неправильной организации отдела продаж. Действительно хороший продавец в традиционном подразделении этого типа долго не задержится. Зато плохие менеджеры будут в него стремиться, чтобы пожить в комфорте очередные три-шесть месяцев своей жизни.

Повторю главную мысль. Отдел продаж с менеджерами полного цикла — это единственная причина, по которой собственник не получает роста продаж, но гарантированно сталкивается с множеством проблем. Выход заключается в том, чтобы раз и навсегда исключить источник проблемы — смешение функций и задач на уровне одного менеджера по продажам. Мы применяем принцип «разделяй и властвуй».

Разделяем и управляем

Что мы делаем? Применяем к отделу продаж разработанный еще Фордом принцип конвейера. Процесс продажи — это технология, в которой можно выделить три этапа:

1) привлечение потенциального клиента;

2) продажа;

3) удержание клиента.

Разберемся, каковы: задачи каждого этапа; требования к квалификации исполнителя на этапе; мотивация исполнителя на этапе; технологический регламент этапа.

Этап первый. Привлечение потенциальных клиентов. Мы будем называть их «лиды» (от англ. to lead — вести), а сам этап — лидгенерацией. На этом этапе ставится задача привлечения как можно большего числа возможных клиентов.

Это тяжелая, трудоемкая, монотонная работа, в которой высок процент отказов, поэтому ее никто не любит. С нее обычно начинают свой путь в продажах, но потом все продавцы стараются стадии генерации избегать. И это правильно — любой квалифицированный продавец, «звезда», от «холодных» контактов на старте карьеры переходит к работе с наиболее платежеспособными клиентами по рекомендациям.

Если менеджер научился продавать и набрал базу, он никогда, если только жизнь не заставит, не будет заниматься более тяжелой работой по привлечению клиентов. Разница как между понятиями «копать» и «управлять».

Однако не бывает худа без добра: лидгенерацией может заниматься персонал низкой квалификации, без опыта и больших амбиций. Идеально для нее подходят студенты, которым нужны не столько деньги, сколько практика. Система высшего образования генерирует отличный источник кадров для такой работы, так что пользуйтесь этим. Студентов на рынке труда всегда предостаточно.

Мотивация здесь проста — вознаграждение за каждого лида. Эта цена, в сумме с остальными вашими затратами на лидгенерацию, не должна превышать стоимость лида, приемлемую для вашего бизнеса, исходя из его воронки продаж. На этапе лидгенерации персонал использует скрипты телефонных звонков и другие технологии контакта с потенциальными клиентами для выяснения их интереса. Важно, чтобы эти инструменты позволяли понимать, сколько первых контактов произведено и сколько лидов это сгенерировало (так называемый маркетинг прямого отклика).

Если менеджер по лидгенерации правильно совершил первый контакт с человеком и тот выразил интерес к продукту компании в явной форме, это фиксируется в CRM компании как лид, который дальше передается на второй этап — конверсии, или собственно продажи.

Этап второй. Будем называть его лидконверсией. Задача — превращение лида в клиента, проведение сделки с ним.

У данного этапа есть и дополнительная функция: контроль качества лидов, генерируемых на предыдущей стадии. Если с нее поступают лиды, мало подходящие для осуществления им продажи (по разным причинам), процент их конверсии в клиентов окажется низким. Это будет видно, что даст возможность сделать предположение о проблемах в лидгенерации и, как следствие, что-то «подкрутить» в ее инструментах и регламенте. В обычном отделе продаж это выявить невозможно.

На этап лидконверсии нужно ставить самых квалифицированных сотрудников. Они должны владеть техникой продаж — навыками задавания вопросов, выявления потребностей, презентации решения, работы с возражениями и закрытия сделки. Мотивация здесь — доля от прибыли с продажи. Менеджеру лидконверсии следует назначить минимальный оклад и хороший процент, лучше не от объема продаж, а от маржи (чтобы он продавал высокомаржинальные товары, дающие основную прибыль), а в идеале — и от того и от другого одновременно.

Регламенты, которые используются при лидконверсии, — это в основном оттестированные скрипты. Когда лид совершает сделку, он становится клиентом и передается на третий этап — повторных продаж.

Этап третий. Повторные продажи, которые мы будем называть аккаунт-менеджмент. Задача на этой стадии — обеспечить максимальный объем продаж в дальнейшем, чтобы каждый клиент покупал как можно чаще, на как можно большие суммы и в течение максимально длительного срока.

Аккаунт-менеджер контролирует доставку товара и удовлетворенность клиента. Он полноценный клиентский менеджер, который удерживает покупателя. Помните о том, что продать существующему клиенту в семь раз легче, чем новому.

Квалификация персонала здесь требуется средняя: выше, чем необходимо для лидгенерации, но ниже, чем для лидконверсии.

Слишком низкий уровень профессионализма испортит впечатление о компании, но чересчур высокий уровень персонала тоже не нужен, так как сотрудник будет зарабатывать несоответственно своим возможностям.

Человек должен быть внимательным, уметь общаться, выстраивать и поддерживать отношения компании с клиентом, а также применять данные ему инструменты стимулирования повторных продаж.

Мотивация на данном этапе зависит от объема продаж. Аккаунт-менеджер получает минимальный оклад и процент с продаж или маржи. Применяемые в аккаунт-менеджменте технологии — это скрипты, техники и инструменты для повышения среднего чека и увеличения частоты покупок (акции, распродажи, e-mail-рассылка и т. д.).

Отдел продаж, разделенный по этапам лидгенерации, лидконверсии и аккаунт-менеджмента, называется трехступенчатым.

«Белки в колесе»

При трехступенчатом отделе продаж совершенствуется технология управления персоналом. Она состоит из четырех обязательных компонентов.

  1. Система постоянного найма персонала. Благодаря ей нет дефицита персонала и всегда есть в наличии свежие кадры для каждого этапа продаж на случай ухода менеджеров или расширения отделов.
  2. Система регламентов. Регламенты показывают, что и как делать на каждом этапе продаж, чтобы персонал не занимался «творчеством», снижающим результат. Все регламенты продаж сводятся в единый документ компании — Книгу продаж.
  3. Система мотивации. Она должна эффективно мотивировать персонал делать ровно то, что нам нужно, в том количестве, в котором необходимо.
  4. Система контроля и отчетности. Руководитель должен иметь возможность контролировать, совершает ли каждый менеджер требуемое количество нужных нам действий в единицу времени. Сколько их должно быть — рассчитывается исходя из плана и воронки продаж.

Иными словами, отдел продаж должен быть построен в виде системы «беличьих колес», связанных между собой и работающих на конечный результат для владельца системы.

Колесо лидгенерации массивное и тяжело раскручивается, колесо лидконверсии полегче, а колесо аккаунт-менеджмента легче всего. Важно убедиться, что их вращение дает нужный результат. Как только это будет сделано — останется найти на рынке труда «белочек» и поставить их в колеса.

Каждая «белочка» должна понимать, что ей нужно крутить свое колесо как можно быстрее и сколько «орехов» ей за это достанется. Ни постройка колеса, ни его техобслуживание не ее забота — от нее требуется только бежать в нужную сторону и получать за это «орехи».

Награды за работу

Трехступенчатый отдел продаж увеличивает количество сделок, облегчает управление ими и продавцами. Повышается производительность каждого этапа за счет разделения труда, как на фабрике по производству булавок, описанной Адамом Смитом, или на конвейере Форда. Каждый отдел успевает больше в единицу времени.

Возникает регулярный приток новых потенциальных клиентов. Ваша CRM ежедневно пополняется данными лидов. Это приятное зрелище, скажу я вам, но часто оно приводит к гневу руководителя. Он осознает, сколько лидов могло генерироваться (или, что печальнее, создавалось и терялось, поскольку ими никто не занимался) за предыдущие периоды — частенько потери лидов превышают 90%.

Поскольку растет производительность каждого этапа, то повышается и эффективность всей системы. Продажи увеличиваются автоматически.

В системе заложен внутренний стимул к большему результату — каждый последующий этап «подгоняет» предыдущий. Исчезает конфликт разных задач на уровне одного менеджера. Каждый сотрудник выполняет одну задачу, на которую замотивирован.

Становятся видны «узкие места» на стыке этапов и возможности их ликвидации. Допустим, мы видим, что в день приходит 100 лидов. Из них в клиентов конвертируются в итоге только 10. До остальных 90 у менеджеров лидконверсии просто не доходят руки, даже если в два раза увеличить их рабочий день.

Срок «свежести» лида, когда ему можно продать, быстро истекает. Лид «остывает» (если не сказать «протухает») уже на следующий день — он потерян для продажи на 95%. А ведь каждый из них обошелся в некую сумму. Ясно, что мощность лидконверсии недостаточна и ее нужно увеличивать в несколько раз: нанимать дополнительных менеджеров, чтобы генерируемые лиды успевали обрабатываться «теплыми».

Становится понятно, что и как должен делать каждый менеджер, появляется критерий оценки его труда. Он уже не слукавит, рассказывая, что бежал, в то время как мы наблюдали колесо, стоящее на месте. Более того, не бежать будет не в его интересах, ведь он получит меньше «орехов». Если все же он оказался ленив и не делает того, что нужно, в необходимом количестве — это невыполнение должностных обязанностей, и у руководителя появляются веские основания расстаться с таким сотрудником.

В описанной системе предыдущее подразделение «снабжает сырьем» последующее, поэтому дальнейшие этапы «давят» на предваряющие их и не дают их участникам расслабляться. Если «узким местом» будет лидгенерация, то лидконверсия начнет возмущаться, что не зарабатывает достаточно из-за медленной работы на предыдущей стадии.

Ясно, что для удовлетворения аппетитов менеджеров лидконверсии необходимо просто увеличить лидгенерацию во столько раз, во сколько это нужно, набрав дополнительных студентов. Представьте, менеджеры сами начнут просить у вас больше работы, им же хочется «орехов»! Это естественная мотивация, заложенная в трехступенчатом отделе продаж.

Выгодно постоянно расширять отдел продаж, чтобы достигать желаемого объема выручки. От чего он зависит — видно из соотношения ежедневных опережающих показателей действий менеджеров (например, «холодных» звонков) и результирующих показателей выручки и прибыли. Увеличивайте каждый отдел, не забывая сопоставлять их мощности.

С персоналом при такой системе вообще происходят чудеса! Становятся совершенно не нужны продавцы-универсалы. Их «звездные болезни» теперь мешают вашим конкурентам, но не вам. Используется персонал имеющейся на рынке квалификации. Чем меньше у него «звезд» — тем проще будет его адаптировать. Для лидгенерации, например, достаточно уметь говорить и набирать телефонный номер.

Упрощается обучение и ввод персонала в строй. Менеджеру дается для изучения Книга продаж, он запоминает, что и как говорить, сдает зачет и может садиться на рабочее место.

Уход любого продавца не влияет на процесс. Есть взаимозаменяемость с коллегами по подразделению, которые с радостью заберут его «орехи».

Менеджеры полюбят эту систему, потому что она облегчает им работу. Каждый из них делает ровно то, что ему больше нравится. Если не нравится — сотрудник либо вырастает до следующего уровня системы, либо увольняется, и на его место тут же приходит новый.

У менеджеров сужается квалификация. Не любишь «холодные» звонки — занимайся лидконверсией. Навык «холодных» звонков при этом утратится. Такой менеджер уже менее конкурентоспособен на рынке труда и еще крепче держится за свое «колесо», даже не помышляя о том, чтобы смотреть на других работодателей, у которых нет подобной системы. Любовь к «колесу» и страх его лишиться — двойная мотивация.

Бизнес становится «неуводимым». Каждый менеджер работает с отдельным этапом продаж и не знает всего процесса целиком. У них нет доступа к базе клиентов и иной информации, благодаря чему риск увода важных сведений снижается до нуля. Хозяином бизнес-процессов остается собственник.

В компании нет дефицита продавцов и всегда есть свежие кадры. Их можно ставить как на освободившиеся, так и на вновь создаваемые вакансии. Мощности системы найма зависят от желания руководителя. Если не лень, отсматривайте хоть 10 соискателей в день. Рекомендую метод группового собеседования — он позволяет за один раз выбрать лучших из всех пришедших.

Становится возможным регулярно (раз в квартал или полгода) расставаться с 10% менеджеров с наихудшими показателями. Они должны знать о такой практике — это стимулирует их работать лучше, ведь никому не хочется попасть в эти 10%.

И тем не менее вы все равно регулярно расстаетесь с худшими, поэтому средний уровень персонала неуклонно повышается. Тем самым вы создаете благотворную конкуренцию внутри подразделения, которая вам на руку. В конечном итоге вы получаете собственную «кузницу кадров». С лидгенерации можно переводить менеджеров на лидконверсию, с лидконверсии — на аккаунт.

Заключение

Трехступенчатый отдел продаж не делается из существующего — он создается параллельно. Менеджеры прежнего отдела быстро сообразят, что к чему, и либо встроятся в новую систему, либо поймут, что им здесь больше нечего ловить, и уйдут сами. Как вы догадываетесь, это будут «звезды» и середнячки.

Впрочем, для вас в этом уже не будет ничего страшного. В какой-то момент старый отдел продаж либо сам растворится в новом, либо его показатели на фоне набравшей обороты трехступенчатой системы станут настолько неконкурентоспособны, что вы сами его закроете и наконец-то вздохнете свободно!

Срок внедрения трехступенчатого отдела продаж зависит от масштабов компании и желания собственника развивать бизнес. Процесс занимает от 3 до 12 месяцев. Если объем продаж в компании превышает 1 млн долларов в год, то 12 месяцев — более оптимальный срок.

Будьте готовы к тому, что объем продаж может сильно вырасти и бизнесу будет трудно справиться с возросшим потоком клиентов.

По этой причине лучше всего внедрять трехступенчатый отдел продаж в компаниях, где производственные мощности превышают текущий объем реализации или могут быть оперативно масштабированы.

В любом случае трехступенчатый отдел продаж можно «подогнать» к любой производственной мощности. Его масштабы изначально могут быть минимальными (по два менеджера на каждое подразделение).

Что делать руководителю, который понял преимущества трехступенчатого отдела продаж и хочет его внедрить:

  • попытаться сделать это самостоятельно, изучив бесплатные и платные материалы в открытом доступе (курсы, книги, вебинары, тренинги);
  • прибегнуть к помощи консультанта. Он поможет разработать проект внедрения трехступенчатого отдела продаж и проследить за тем, чтобы все компоненты системы были внедрены и заработали. В этом случае собственник получит работоспособный отдел продаж в заданный срок, который останется в бизнесе как ноу-хау.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
-

основатель и ведущий.