Что важно контролировать в продажах

Продажи — это процесс, в котором регламентированные опережающие действия продавцов приводят к достижению определенного объема продаж. В статье рассказывается о том, какие критические точки этого процесса нужно контролировать, чтобы достичь нужного результата.

Что нужно сделать, чтобы собрать осенью урожай в Х тонн? Подготовить почву, засеять, поливать, ухаживать и в итоге получить сельхозпродукцию. Каждую из этих стадий можно разбить на десятки действий, производимых в определенной последовательности. Становится ясно, что для того, чтобы получить запланированный результат, нужно произвести определенные операции и учесть риски.

Продажи являются таким же целенаправленным процессом, с той лишь разницей, что квалифицированные специалисты — продавцы — добиваются результата, взаимодействуя с людьми, используя для этого арсенал инструментов коммуникации. Цель продажи — обмен ценности, которая есть у продавца, на деньги, которые есть у покупателя.

Результат этого процесса — объем продаж. Это понятный и измеримый показатель. От него зависит, сможет ли компания финансировать текущие расходы и получать прибыль.

Статья Евгения Романенко «Что важно контролировать в продажах» опубликована в журнале «Управление продажами», 2016, № 1.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

Возникает вопрос, какие именно действия из миллионов возможных и в какой последовательности приведут к достижению нужного объема продаж. 80% руководителей не видят четкой связи между совершаемыми действиями и изменением показателей.

В общем и целом они, конечно, представляют, что и как делается в рамках процесса. Однако когда речь заходит о количественной связи, выясняется, что необходимые знания отсутствуют. Если мы не взаимосвязи между процессами и результатами, можем ли мы спланировать, какие действия потребуются, и проконтролировать, выполнены ли они в срок? Однозначно нет.

Итак, первым делом требуется понять, кто что делает для совершения продаж. Затем следует установить взаимосвязь между действиями и результатом, и далее выделить нужные действия, проконтролировать их выполнение и достижение цели. Это и называется «управление продажами».

Функция контроля здесь служебная. Без понимания того, что необходимо контролировать и, главное, как использовать результаты контроля, данная функция является бесполезной. Контроль ради контроля превращается в пустую трату времени и ресурсов, обычно это свойственно организациям, цель которых — гомеостазис. Однако цель бизнеса — это рост, развитие, движение.

Вспомните, какое количество приборов находится в кабине самолета. Есть ли там что-то лишнее? Нет. Зачем их столько? Потому что в ходе полета, результатом которого является быстрое преодоление немалого расстояния за ограниченное время, нужно контролировать огромное количество параметров состояния сложной машины, чтобы задача была выполнена.

Продажи не столь сложны, как управление самолетом. Однако аналогия с транспортным средством здесь уместна. Как энергия топлива, высвобождающаяся в камере внутреннего сгорания, преобразуется в крутящий момент и двигает автомобиль, так и энергия продавцов, соединенная с первичной информацией и технологиями ее обработки путем совершения нужных действий превращается в миллионы рублей на счете.

Очевидно, что на итоговый результат влияет множество факторов, параметров и показателей, связанных с информацией, технологией, знаниями, навыками и действиями продавцов. О том, на какие критические точки следует обращать внимание при продажах и почему, мы и поговорим далее.

Технология продаж

В статье «Что нужно сделать, чтобы техническое образование руководителя способствовало продажам» (Управление продажами, № 2, 2015) я  упоминал, что продажи похожи на технологический процесс, в котором будущий клиент, как заготовка, последовательно проходит определенные этапы.

Многим руководителям может показаться, что их бизнес уникален и имеет свою специфику. Конечно, это так, но специфика здесь отраслевая. С точки зрения продаж все построено в целом одинаково, и мне еще не удалось обнаружить бизнес, в котором не выделялись бы типичные стадии данного процесса — поиск, собственно продажа и удержание клиента.

Процесс поиска и привлечения потенциальных клиентов обычно называют маркетингом. Можно сказать и так: маркетинг — это отношения компании с внешним миром, результатом которых являются потенциальные клиенты.

Стадию, на которой идет превращение потенциальных клиентов в реальных, обычно называют собственно продажей. Важно понимать, что это первая продажа, которую совершить труднее всего, т.к. любая продажа требует доверия.

Стадию, на которой происходит удержание клиента, т.е. совершение им второй и последующих покупок, обычно называют обслуживанием клиентов.

По большому счету в процессе продажи можно выделить важнейший «водораздел» — первую продажу, которая позволяет разделить всю активность компании на два больших блока задач. Эти задачи различаются, совмещать их можно, но ценой снижения эффективности и масштабируемости. Разница между штучным производством в одни руки и конвейерной сборкой очевидна, в продажах действует тот же принцип.

В идеале процесс продажи следует разделить на три этапа:

1) лидогенерации (привлечения потенциальных клиентов — лидов);

2) лид-конверсии (превращения лидов в клиентов — совершения первой продажи);

3) повторные продажи.

Если разделить на три стадии не представляется возможным, то как минимум нужно провести границу по «водоразделу» и разграничить действия по привлечению новых клиентов и работу с текущими. Подробнее вопросы такого разделения рассмотрены в статье «Почему ваш отдел продаж не работает как часы».

На самом деле как бы ни был выстроен процесс продаж в вашей организован, эти стадии в нем уже присутствуют. Вы можете выделять их и управлять отдельно, как работой различных сегментов конвейера, передавая продукт предыдущего этапа как сырье на последующий, либо ждать на выходе готовый результат — достижение определенного объема продаж. В последнем случае, если нужный показатель не будет достигнут или он вас не устроит, вы вряд ли сможете понять, в чем причина.

Упрощенно модель продаж можно представить в виде песочных часов, для удобства расположенных горизонтально (рис.1):

рис.1

Рассмотрим, что важно контролировать на этапе лидогенерации, который можно считать «разведкой»:

■ какие каналы маркетинга используются (можно ли в них определить показатель отклика на первые касания);

■ на какую целевую аудиторию нацелен канал;

■ какой рекламоноситель используется в канале и насколько он эффективен;

■ какое информационное сообщение доносится в канале и содержит ли оно явную ценность для аудитории;

■ какой процент первых касаний в канале завершается откликом;

■ какой процент лидов позволяет получить сарафанное радио и партнерский маркетинга

■ какой процент лидов генерируют каналы активного исходящего (outbound) маркетинга, в которых инициатором контакта является компания;

■ какой процент лидов генерируют каналы входящего (inbound) маркетинга, в которых инициатором контакта является потребитель;

■ насколько релевантны лиды, полученные в том или ином канале;

■ каков ежемесячный бюджет на каждый канал;

■ сколько лидов в месяц генерирует канал и какова стоимость одного лида;

■ каково итоговое качество лидов, генерируемых в рамках того или иного канала, — их релевантность, «теплота» и стоимость;

■ сколько лидов в месяц поступает в воронку продаж по всем каналам в целом;

■ какие мероприятия реализуются для увеличения количества лидов, если в этом есть необходимость, и каков их результат.

Самым простым вариантом контроля является отражение показателей в простой таблице, которая, во-первых, не даст вам забыть о тех или иных каналах маркетинга, во-вторых, позволит проанализировать их эффективность (табл. 1).

табл.1

Если задачей этапа лидогенерации является «производство» потенциальных клинтов, то задача этапа конверсии — превращение их в реальных, совершение первой продажи. Его можно называть «охотой». На данном этапе важно контролировать следующие аспекты:

■ через какие типовые стадии проходит клиент, пока не заплатит деньги;

■ какой процент обратившихся потребителей учитывается в CRM (указываются контактные данные — e-mail-адрес, номер телефона);

■ отслеживается ли продвижение лидов по стадиям воронки продаж;

■ как сегментированы лиды;

■ как организованы регулярные касания лидов (электронные письма, SMS-сообщения, встречи), целью которых является продвижение их по стадиям воронки продаж;

■ кто отвечает за конверсию каждого лида, попавшего в воронку продаж, нет ли лидов «без присмотра», которые попали в воронку, но работа с которыми не ведется;

■ каков процентный показатель лидов, перешедших с предыдущей стадии на последующую, и на каком этапе происходит максимальная потеря лидов;

■ какова конверсия лидов в целом по всем этапам;

■ какова средняя длительность цикла конверсии;

■ какова итоговая стоимость клиента, совершившего первую продажу (ее можно вычислить, разделив стоимость лида на итоговую конверсию в долях единицы);

■ каково среднее количество новых клиентов, совершивших первую покупку, за месяц;

■ какие мероприятия реализуются для повышения конверсии лидов и сокращения длительности ее цикла, и каков их результат.

Когда совершена первая продажа, клиент поступает на третий этап, где с ним работают для совершения повторных продаж. Этот этап можно назвать «фермерством». Здесь контролируются:

■ регулярность повторных касаний в соответствии с маркетинговым планом;

■ частота покупок за период (отношение количества продаж за период к общему количеству уникальных клиентов, которые совершили эти сделки);

■ средний чек (отношение суммарного объема продаж за период к их количеству);

■ маржа (доля валовой прибыли в итоговой выручке);

■ пожизненная ценность клиента (LTV (Lifetime Customer Value) — объем покупок, который среднестатистический клиент совершит за все время сотрудничества с компанией);

■ как фиксируется история покупок в CRM (что, когда и на какую сумму покупал клиент);

■ как сегментированы клиенты по частоте покупок (разовые, периодически покупающие, постоянные);

■ как сегментированы клиенты по платежеспособности (экономсегмент, обычные, ключевые; критерии выделения групп каждая компания определяет самостоятельно);

■ сколько клиентских счетов открыто в CRM-базе за все время работы компании;

■ сколько рекомендаций получено от клиента (для тех сфер, где это уместно);

■ актуальна ли текущая информация о клиенте (контакты, важные факты);

■ каким образом осуществляется коммуникация с клиентом (посредством электронных писем, SMS-сообщений, обычных писем, личных встреч);

■ каков процент ежегодной потери клиентов, в том числе по причинам, прямо связанным с действиями компании;

■ какие мероприятия реализуются для повышения среднего чека, частоты покупок и маржи, и каков их результат.

Если у вас еще не внедрена CRM-система, контроль за работой с клиентами можно реализовать с помощью Excel (табл. 2).

табл.2

Итоговым показателем работы отдела продаж является объем продаж в денежных единицах за период.

Как правило, во многих компаниях только он и контролируется, однако это все равно, что с отчаянием следить за увеличением разгромного счета футбольного матча, не зная, в каком режиме тренировалась проигрывающая команда, что делали футболисты на тренировках, как питались и как отдыхали изо дня в день.

Как видим, только на уровне технологии образовалось столько точек контроля, сколько хватит на небольшую «кабину пилота». Такие точки есть в каждом бизнесе, но далеко не во всех компаниях они отслеживаются. Это как рост, вес, артериальное давление и уровень сахара в крови — можно постоянно измерять их, а можно вообще о них не думать, но лишь до тех пор, пока не приходит осознание, что результаты конкретного человека, допустим, в спорте, прямо связаны с этими параметрами.

Однако перечисленные контрольные точки не существуют в отрыве от людей, чьи действия оказывают на них непосредственное влияние — продавцов. Оставляя в стороне вопросы менеджмента персонала, разберемся, какие универсальные точки контроля существуют в отношении продавцов, при этом неважно, работает в компании один продавец в лице собственника или полноценный трехступенчатый отдел продаж.

Продающий персонал

Задача продавцов сводится к целенаправленным коммуникациям с потенциальными и существующими клиентами, результатом которых являются продажи. Для того чтобы коммуникации были эффективными, продавцы должны обладать определенными знаниями и навыками, которые применяются почти «на автомате».

Важно помнить, что система контроля за продавцами — это один из пяти «кирпичиков», образующих «стену» управления. Остальные элементы — это система найма, система обучения, система регламентов и система мотивации. Если хотя бы один из них отсутствует, то вся «стена» развалится, и контроль не поможет.

Ставить задачу и контролировать ее выполнение можно только в том случае, если продавцы обладают нужной квалификацией, знают, что и как делать, и соответствующим образом мотивированы.

Действия продавцов достаточно легко регламентировать с помощью «книги продаж» компании. Можно описать все вплоть до элементарных актов коммуникации, например, речевых модулей (скриптов), используемых при телефонном разговоре или при встрече. Создание «книги продаж» — задача компании, если ее возлагают на продавцов, это свидетельствует о некомпетентности того, кто ими руководит. Если в организации разработана такая книга, можно обучить продавцов и контролировать, чтобы они произносили нужные фразы в нужный момент.

Наиболее очевидная точка контроля за продавцами — это количество тех или иных действий, предусмотренных регламентами процесса продаж, например, «холодных» звонков, первых и повторных встреч, отправленных коммерческих предложений, т.е. параметры, которые отражают стадии продаж в конкретном бизнесе. Если вы знаете, какова эффективность опережающих действий (например, сколько «холодных» звонков требуется совершить, чтобы назначить одну встречу), то получить нужный результат можно, поставив задачу совершить Х действий и проконтролировав ее выполнение.

Если процесс продаж не разделен на этапы и полностью возложен на конкретного продавца, то для контроля может использовать форма, представленная в табл. 3, отражающая реальную воронку продаж.

табл.3

Доверие — фундамент любой продажи. Если его нет, продавать будет значительно тяжелее. Неопытные продавцы часто игнорируют стадию начала коммуникации — установление контакта, что в корне неверно. На данном этапе важно контролировать четыре критические точки — приветствие, использование имени, комплимент и присоединение (нахождение неких общих признаков между клиентом и продавцом, разрушение барьера «свой — чужой»).

В коммуникации продавца с покупателем выделяются два блока, на которые нужно обратить пристальное внимание. Распространенной ошибкой является мнение, что продавец должен знать свой продукт и уметь его преподнести, убедить покупателя, что он ему нужен. Презентация продукта — это важная, но не основная часть продажи. Критически важными навыками для продавца являются умение задавать вопросы и слушать клиента, а также работать с его возражениями.

Правильно задаваемые вопросы — единственно верный путь к продаже, в результате которой клиент не останется разочарован. Профессиональные продавцы, задавая вопросы, выявляют проблему клиента и продают ему способ ее решения.

Только тогда, когда клиент понял, какое решение ему необходимо и почему оно имеет для него ценность, продавец просит одобрение на презентацию, причем представляя товар / услугу, нужно использовать те выгоды, которые важны для клиента. Навык задавания вопросов нуждается не просто в контроле, а в самоконтроле.

Если вопросы заданы идеально, то у клиента не возникают возражения. В большинстве случаев продавцы недостаточно искусны в задавании вопросов, и реакция клиента показывает им, где были недоработки.

Искусство работы с возражениями заключается в том, чтобы понять, какое истинное сомнение скрывается за фразами типа «Нет денег» или «Надо подумать». Логика проста — если клиент видит, что ценность получаемого больше ценности отдаваемого, и доверяет продавцу, у него нет причин отказываться от сделки. Если же возникает возражение, значит, либо отсутствует доверие, либо ценность не очевидна. Умение продавца работать с возражениями тоже нуждается в контроле.

Только проработав данные моменты, можно говорить о правильной презентации продукта. Здесь важно контролировать, чтобы она осуществлялась не на языке свойств и характеристик, в которых продавец разбирается гораздо лучше клиента, а на языке выгод, которые важны для потребителя.

В целом использование навыков коммуникации приводит влияет на все точки контроля в области технологии, которые были описаны ранее. По тем или иным значениям показателей можно определить, какие навыки продавцов нуждаются в совершенствовании.

Заключение

Вне зависимости от того, что и кому вы продаете, важно контролировать две большие области — технологию продаж (что и как делается) и продающий персонал (кто совершает продажи я и какова их квалификация). Эти области определяют, какими должны быть опережающие действия, результатом которых является достижение определенного объема продаж.

Контролировать показатели продаж, не удосуживаясь разобраться, что и как повлияло на них, — все равно что отслеживать расстояние, пройденное автомобилем, не понимая, как данное значение зависит от технического состояния машины, количества топлива в баке и квалификации водителя.

Результат любого процесса определяется формулой «быть — делать — иметь». Она может использовать и в сфере продаж: элемент «иметь» определяет объем продаж, «делать» — опережающие действия, которые нуждаются в понимании, регламентации и контроле, «быть» — это сам человек, принимающий решения о тех или иных действиях.

Применительно к бизнесу эту формулу можно представить в следующем виде: «собственник — менеджмент — объем продаж». То, как собственник воспринимает мир, оказывает влияния на менеджмент компании, действия которого приводят к достижению некоторого объема продаж (рис. 2).

рис.2

В рамках процесса продаж, разделенного на стадии привлечения, собственно продажи и удержания клиентов, существует несколько десятков контрольных точек, для контроля которых можно выразить количественные значения. Их нужно, во-первых, знать, во-вторых, измерять. Когда становится понятна взаимосвязь между данными контрольными точками и объемом продаж, оказывается возможным управление продажами с помощью опережающих действий продавцов.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
-

основатель и ведущий.