Как повысить стоимость бизнеса за счет системы продаж

Ваш бизнес — это актив, стоимость которого можно повысить за счет системы продаж. Бизнес — это актив, система производства прибыли. Есть много мнений собственников по поводу цели существования бизнеса. Однако рабочие места, налоги, социальная ответственность возможны лишь потому, что бизнес имеет ресурсы для работы и роста.

Прибыль образуется по причине того, что бизнес доставляет сгенерированную ценность клиенту и обменивает на его деньги. Если бизнес прибыльный, значит, собственник правильно использует ресурсы. Если же бизнес убыточный, это симптом того, что он расходует ресурсы и разрушает ценность, а следовательно, не имеет права на существование.

Стоимость бизнеса напрямую зависит от прибыли, которую он приносит. Если бизнес станет приносить больше денег, он будет стоить дороже. Для этого даже не обязательно, чтобы его акции обращались на фондовом рынке.

Деньги в бизнес поступают только за счет продаж, все остальное их расходует. Офис, сотрудники, оргтехника, служебные авто с водителем и корпоративные праздники — это следствие наличия денег в бизнесе, а не причина. Неправильно начинать бизнес с офиса в престижном бизнес-центре и длинноногой секретарши в приемной, обставленной шикарной мебелью. Если, конечно, это не приведет первого клиента, который все оплатит.

Практика показывает, что в большинстве бизнесов до 90% резервов роста продаж не используется — они дремлют в ожидании своего часа. Иногда резервы вообще не просыпаются, потому что бизнес закрывается, не успев их разбудить. По этой причине бизнес часто стоит в несколько (до 10) раз меньше, чем мог бы. Соответственно, в большинстве бизнесов увеличение продаж (а значит, и стоимости) в такое же количество раз абсолютно реально.

Статья Евгения Романенко «Ваш бизнес — это актив! Повышаем стоимость бизнеса за счет системы продаж» опубликована в журнале «Профессия — директор», 2015, № 7-8.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

Главный тормоз роста продаж

Основная причина недоиспользования потенциала роста прибыли — хаос в продажах. Для того чтобы задействовать резервы роста продаж, они должны быть организованы как система. В большинстве компаний это не так. Уделяется внимание производству, а продажи, несмотря на критическую важность данного бизнес-процесса, отдаются на откуп непрофессионалам.

Причин тому достаточно много — и социалистическое прошлое, и производственная ментальность, и национальные особенности. Наша задача — не анализировать их, а констатировать факт, что с организацией продаж в большинстве компаний серьезные проблемы: бизнес-процесс продаж не построен как следует и зачастую работает менее чем на 1/10 своего потенциала.

Отсюда хроническая нехватка денег в бизнесе. Владелец находит ключевых клиентов и продает сам, жалуясь на продавцов, что они не хотят работать. На вопрос, зачем же тогда он их держит, обычно следует ответ, что других нет. Все это оставляет гнетущее ощущение бессмысленности и безнадежности происходящего.

Как исправить ситуацию и задействовать резервы роста продаж? Нужно правильно построить их бизнес-процесс, как и все остальное в менеджменте компании.

Начнем с того, что разберемся, как должна быть организована система продаж.

Восемь принципов системы продаж

Продажи — это не искусство, а наука. Они похожи на технологический процесс, в ходе которого клиент, как заготовка, последовательно преодолевает несколько стадий, где обрабатывается от состояния «подозреваемый» до состояния «регулярно покупающий».

В основе системы продаж лежит ряд принципов. Давайте посмотрим, что это за принципы и почему они важны. Для удобства сформулируем их в виде вопросов.

Принцип № 1

Что делается. Процесс продаж может быть разделен на три этапа: привлечение, продажа и удержание. Нужно понимать, чем мы занимаемся на каждом из них. В западной терминологии этапы называются лидгенерацией (Lead Generation), лидконверсией (Lead Convertion) и аккаунт-менеджментом (Account Management).

У каждого этапа свои цели и задачи. На этапе привлечения цель — привести в бизнес потенциальных клиентов (лидов). На этапе продажи цель — превратить лидов в клиентов, совершить первые продажи. На этапе аккаунт-менеджмента цель — продавать клиентам как можно чаще, больше и дольше.

Основная прибыль генерируется на последнем этапе. Но без первых двух он никогда не появится, поскольку для него в бизнес должны приходить новые клиенты.

Болезнь большинства компаний — провал этапов привлечения и продаж, в результате чего организации живут на повторных продажах пулу постоянных покупателей. Это порождает риск падения продаж, когда постоянные клиенты перестают покупать или менеджеры по продажам уводят клиентскую базу.

Принцип № 2

Как это делается. Большинство собственников рассчитывают в данном вопросе на квалификацию продавцов, которых набирают с рынка. Как ни удивительно, продавцы зачастую тоже не в полной мере понимают, что и как должно делаться, хотя в навыках и технике продаж, безусловно, разбираются. Если говорить о системе действий, они делают то, что считают нужным, и так, как им удобно.

Каждый этап проходит определенным образом, это фиксируется в регламенте. Персонал работает строго по нему, не занимаясь творчеством. Естественно, такой регламент нужно создать один раз и довести до каждого продавца.

Регламент — это эффективный инструмент, с помощью которого достигается результат.

Любой продавец, который хочет зарабатывать, будет благодарен работодателю, снабдившему его данным инструментом. Представьте, что вы вывели лесорубов валить лес, дав им мощные бензопилы, и вы поймете, о чем я.

Если регламент продаж отсутствует, компания обречена на бардак. Это закономерно. Когда процесс не регламентирован, руководитель дает работникам «вольную»: делайте что хотите, только добейтесь результата. О какой прозрачности и подконтрольности процесса в данном случае может идти речь?

Принцип № 3

Кем делается. Речь идет о персонале, который находится на каждом этапе продаж. Здесь должны быть обязательные компоненты, в первую очередь — система регулярного найма персонала на каждый этап процесса, чтобы не испытывать дефицита кадров. Зачастую руководитель боится требовать от продавцов, так как они могут разбежаться и вообще некому станет продавать. Система найма снимает этот страх.

Персонал должен обладать квалификацией, пригодной для коммуникации с клиентом. Если человек не умеет говорить или писать, вряд ли он сможет продавать. Квалификация персонала доводится до нужного состояния обучением — как начальным, так и периодическим.

Принцип № 4

В каком количестве выполняются те или иные действия. Есть разница между одним «холодным» звонком и тысячей таких звонков для поиска потенциальных клиентов. От этого зависит результат.

В большинстве компаний нет понимания, сколько опережающих действий нужно совершить на входе в процесс, чтобы на выходе получить требуемый результат. В то же время эта взаимосвязь есть в любом бизнесе, и она описывается конкретными цифрами, которые становятся понятны исходя из статистики продаж, накапливающейся за некоторое время. Если в компании ее нет, это первый признак, что управление продажами отсутствует.

Статистика продаж формирует модель, известную любому продавцу под названием «воронка продаж».

Воронка — потому что, в отличие от обычного технологического процесса, в котором потери небольшие, в продажах значительная часть клиентов с предыдущего этапа не переходит на следующий. Если это изобразить графически, получится наглядная модель воронки. Она позволяет понять, сколько действий надо совершить на входе, чтобы получить единицу результата на выходе. Каких именно действий — зависит от того, о каком этапе идет речь.

Принцип № 5

Как мотивируется персонал. Здесь речь идет о системе мотивации продавцов на каждом этапе. Она должна быть корректна и завязана на результат каждого этапа.

Огромная ошибка собственников заключается в том, что они платят продавцу не за результат, а за время. Это неразумно, поскольку стимулирует работника отбывать время, но не продавать.

Логично, что, если на этапе привлечения нас интересует количество лидов, мы платим за лидов сдельно, «за голову». На этапе продаж мы платим за первые продажи, мотивируя процентом от сделки. На этапе повторных продаж мы платим за объем повторных продаж, мотивируя процентом, но меньшим, чем при лидконверсии, так как продавать существующим клиентам легче.

Оклад является частью вознаграждения продавца, но он должен быть минимален, чтобы не стимулировать отдельных продавцов находить зону комфорта, получая мало, зато вообще ничего не делая.

Оклад должен зарабатываться только при выполнении плана продаж, для чего вводятся штрафы в виде понижающих коэффициентов.

Принцип № 6

Как контролируется. Продавцы не должны быть предоставлены сами себе. Это люди, и они никогда не будут делать в точности то, чего мы от них хотим, если не находятся под контролем. Увы, но самомотивируемых людей очень мало, и они, как правило, не работают по найму, поэтому постоянный контроль необходим, если нам нужен результат.

Все отлаженные западные бизнесы, особенно тиражируемые по франшизам, содержат жесткую систему контроля, часто по минутам и даже секундам. Это и позволяет им успешно расти и тиражироваться в любой стране без изменения качества продукта для клиента.

Система контроля и отчетности персонала позволяет видеть, совершаются ли требуемые действия в нужном количестве.

Она позволяет это видеть с необходимой периодичностью — ежечасно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т.д. Только при наличии системы контроля и отчетности можно точно знать: работники делают то, что нам надо. Одних регламентов недостаточно, нужно быть уверенным, что они выполняются.

Принцип № 7

Как измеряется результат. Для того чтобы не сомневаться, что мы достигли нужного результата, нужно иметь какой-то показатель, который можно измерить. Мы не контролируем то, что не измеряем,— как в спорте.

Главным показателем является выручка от продаж (а еще лучше — прибыль).

Но он не удобен в управлении, так как, в свою очередь, зависит от ряда других показателей, и их значительно удобнее использовать для управления продажами.

Есть пять ключевых индикаторов, произведение которых дает прибыль: лиды, конверсия, средний чек, количество повторных транзакций и маржа. Они рождаются на всех трех этапах процесса продаж и могут быть проконтролированы. Увеличение каждого из них всего на 15% приводит к удвоению прибыли.

Принцип № 8

Как управлять результатом. Для того чтобы влиять на прибыль, нужно понимать, как опережающие действия на всех этапах продаж связаны с пятью ключевыми индикаторами, влияющими на прибыль. Такая взаимосвязь уже существует в каждом бизнесе и может быть описана качественно и количественно.

Когда это понятно, остается подавать на вход необходимое количество опережающих действий и следить за тем, как они порождают на выходе нужное значение результирующего показателя (подобно тому как, к примеру, чтобы проехать 100 км, нужно 10000 раз провернуть педали велосипеда).

Как внедрить систему продаж

После того как становится ясно, по каким принципам должна быть устроена система продаж в бизнесе, возникает вопрос, как ее внедрить. Она реализуется с помощью известного инструмента — отдела продаж, укомплектованного квалифицированным персоналом и выполняющего поставленную задачу с целью получения нужного результата.

Важнейший принцип правильно организованного отдела продаж — разделение труда, или принцип конвейера.

Каждый из этапов — привлечение, продажа, удержание — выполняется соответствующим подразделением отдела продаж (так называемый трехступенчатый отдел продаж). Его эффективность становится очевидна для все большего количества собственников, уставших от постоянной головной боли с отделами продаж.

Лидгенерация находится в компетенции отдела маркетинга. Лидконверсией занимается отдел продаж, аккаунт-менеджмент — сфера деятельности отдела по работе с клиентами. Не так важно, как будут названы подразделения, главное, чтобы соблюдался принцип разделения труда.

Эта система доступна даже некрупным организациям. Достаточно, чтобы каждый этап был укомплектован хотя бы одним человеком. В большинстве компаний можно построить такую структуру из уже существующего отдела продаж, то есть проблем с количеством кадров не будет. Проблемы возникнут с нежеланием заниматься привлечением и первой продажей. Они могут быть разрешены за счет найма новых кадров, а также передачи лидгенерации на аутсорсинг. Ничего страшного в этом нет — в конце концов, персонал для того и нанимается, чтобы помогать делать бизнес, а не мешать данному процессу.

Повторю еще раз самую важную мысль: для эффективной работы отдела продаж важно разделить продажи на этапы: на уровне руководителя, на уровне CRM и далее на уровне подразделений и персонала.

Смешение целей и задач разных этапов на уровне одного продавца недопустимо, так как они принципиально различаются в отношении квалификации и мотивации продавцов.

Представьте себе конвейер по сборке автомобилей, состоящий из нескольких десятков участков, и одного человека, который делает и первое, и второе, и десятое, бегая от одного участка к другому. Будет ли такой конвейер работать эффективно? Отнюдь.

Цель конвейера и заключается в разделении труда на этапы, выполняемые работниками с разной квалификацией. Именно по этой причине производительность конвейера, как с пресловутой булавкой Адама Смита, вырастает в десятки и сотни раз. Та же система применяется и в процессе продаж.

Главная причина проблем в традиционных отделах продаж большинства отечественных компаний — смешение различных этапов продаж на уровне одного работника, который вынужден постоянно переключаться между этапами. Это приводит к конфликту действий и мотивации, потере производительности, а в итоге к предпочтению наиболее комфортной стадии — повторных продаж, где работы минимум и есть удовлетворительный доход. Для компании это означает провал в области притока новых клиентов.

Виноваты ли в такой ситуации продавцы? Нет. Проблема в неправильной организации собственником отдела продаж.

Почему трехступенчатый отдел продаж эффективнее

Каковы преимущества трехступенчатого отдела продаж перед традиционным отделом продаж, где продавцы занимаются и привлечением, и продажей, и обслуживанием постоянных клиентов?

Преимущество первое: регламентация всех действий. Четко известно, что и как должно делаться на каждом этапе продаж. Отдел продаж перестает быть «черным ящиком» и становится прозрачным.

Преимущество второе: снижается зависимость от персонала. Продавцы полного цикла становятся не нужны. Они привередливы, их тяжело найти на рынке, они выбирают работодателей и кочуют из компании в компанию, ищут, кто заплатит больше. Делать на них ставку опасно, такой отдел продаж будет неустойчивым.

При трехступенчатом отделе продаж требуются продавцы значительно меньшей квалификации, которых гораздо проще найти на рынке труда и обучить.

При системе регулярного найма они постоянно обновляются, а для продаж текучка персонала не критична.

Кроме того, закладывая в процесс периодическое выбывание 10% худших продавцов, можно постоянно повышать средний уровень их квалификации.

Преимущество третье: управляемость. Известно, сколько действий нужно совершать на входе, чтобы получить нужный результат на выходе. Можно проконтролировать, что эти действия выполняются, и замотивировать продавцов на их осуществление. В этом помогает взаимосвязь, количественно и качественно описанная воронкой продаж, которая вычисляется благодаря статистике, накопленной в компании.

Известно, от чего зависит каждый из пяти показателей системы продаж — лиды, конверсия, средний чек, количество повторных транзакций, маржа — и как они связаны с опережающими действиями. В совокупности они оказывают воздействие на прибыль, то есть, управляя количеством и качеством опережающих действий на каждом из трех этапов продаж, мы влияем на прибыль.

Заключение

Бизнес — это актив, который генерирует прибыль для его собственника. От размера прибыли зависит стоимость бизнеса. Прибыль, в свою очередь, обусловлена объемом продаж, то есть на выручку влияет организация продаж. В большинстве компаний в продажах царит хаос, причем до 9/10 резервов роста продаж не используется. Внедрение системы продаж задействует эти резервы и может кратно увеличить выручку. В результате стоимость бизнеса вырастет.

Система продаж — это технология, по которой клиент проходит ряд этапов, от состояния «подозреваемый» до состояния «регулярно покупающий». В реализации этой технологии может помочь грамотно организованный трехступенчатый отдел продаж.

Можно внедрять трехступенчатый отдел продаж своими силами. Главный минус заключается в том, что квалификация современных менеджеров зачастую недостаточна для этого. Если они до сих пор ничего подобного не сделали, значит, либо не способны, поскольку нужно изменить мышление, либо по каким-то причинам не заинтересованы — и так все устраивает. Но устраивает ли это собственника?

Другой вариант — внедрить трехступенчатый отдел продаж с привлечением третьего лица, компетентного в данном вопросе, грамотного консультанта по управлению продажами. Зная, как должны быть организованы этапы продаж, он сможет передать эти знания компании так, чтобы они там остались.

Прежде всего, необходим аудит имеющихся продаж. Первичный аудит занимает около 45 минут и доступен владельцу бизнеса прямо на рабочем месте с помощью Skype — как обычное производственное совещание, участником которого становится консультант.

Дальнейшее внедрение трехступенчатого отдела продаж занимает от трех месяцев, из которых первый месяц отводится на детальный аудит этапов лидгенерации, лидконверсии и аккаунт-менеджмента. Остальное время внедряется структура отдела продаж — «скелет», на который потом наращивается «мясо».

Отсутствие «скелета» не позволит делать точечные поправки продаж, направляя сотрудников на обучение, приглашая бизнес-тренеров и т.д.,— «мясу» не на чем держаться. Работа по внедрению также проводится удаленно, с помощью Skype, что очень удобно для руководителя, поскольку позволяет не зависеть от расстояний и часовых поясов.

В результате внедрения трехступенчатого отдела продаж стоимость бизнеса вырастет, выручка и прибыль увеличатся, поэтому правомерно рассматривать этот процесс как вклад в повышение стоимости бизнеса.

Инвестиции в систему продаж в десятки, а то и в сотни раз меньше, чем инвестиции в производство и оборудование, однако возвращаются быстрее и в большем объеме, ведь задействуются уже существующие, но не задействованные резервы бизнеса.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
- основатель и ведущий.