Как погубить бизнес, увеличив продажи

Продажи увеличить несложно. Но помните — это не всегда есть благо! Однако существует отличный инструмент, который помогает сделать все грамотно: увеличив продажи, не погубить бизнес!

Пожалуй, немного найдется руководителей компаний, довольных объемами продаж своей фирмы. В какой-то момент они принимают решение, что сбыт нужно увеличивать. Сказано — сделано. Пригласили консультанта или внедрили нужные мероприятия сами — и продажи стали расти. Руководитель доволен. Однако известно ли ему, что тем самым он, возможно, открыл «ящик Пандоры», и рост продаж в скором времени только увеличит его головную боль?

Статья Евгения Романенко и Дмитрия Василькова «Как погубить бизнес, развивая его. Всегда ли рост продаж идет на пользу компании?» опубликована в журнале «Профессия — директор», 2015, № 3.

[sociallocker id=»5802″]Скачать PDF[/sociallocker]

Увеличение продаж не решает проблем

Опытный руководитель понимает, что продажи неразрывно связаны с качеством продукции. При их росте возможны следующие ситуации.

Продажи выросли, качество упало. Компания не справляется с возросшим объемом поставок, потому что у нее не отработаны управленческие методики. Количество заказчиков растет, но все они сталкиваются с ухудшившимся качеством. Так рынок узнает, что у компании плохая продукция.

Это может быть связано с ухудшением качества сырья, кроме того, с повышенной нагрузкой может не справиться оборудование, не выдерживают люди. Особенно это проявляется в пищевой промышленности. Несколько лет назад один известный петербуржский производитель мясных продуктов отлично прорекламировал новые сосиски. На удивление быстро их качество снизилось. Помните, что негативная слава распространяется мгновенно, и продажи падают.

Продажи выросли, с объемами производства не справились. Срок выполнения заказов увеличивается в разы. Растет недовольство клиентов, которые не могут получить продукцию в срок. Кто-то отказывается от заказов, приходится возвращать деньги.

Эта ситуация прекрасно описана в «Теории ограничений» Э. Голдратта.

Продажи выросли, с логистикой не справились. Цепочки поставок «рвутся», причем с обеих сторон — это касается как заказа сырья и комплектующих у поставщиков, так и отгрузки потребителю. Сроки доставки увеличиваются, клиенты недовольны. У компании складывается репутация поставщика, у которого проблемы с логистикой.

Яркий пример — федеральный оператор почтовой связи. Несколько лет назад из-за возросшей популярности покупок в зарубежных интернет-магазинах резко увеличились сроки доставки.

Вся система логистики оператора оказалась не готова к выросшему объему посылок. Дошло до того, что иностранные поставщики отказывались отправлять покупки в Россию, чтобы не страдала их репутация.

Продажи выросли, но потом снова упали. Это следствие того, что в компании нет системы продаж. Как в спорте: если начать что-то делать без системы, сначала будет какой-то результат, но потом он исчезнет, так как ему не на чем держаться. Без изменения образа ведения бизнеса краткосрочные результаты сменяются откатом назад и разочарованием.

Рост продаж неизбежно влечет за собой увеличение расходов на сырье, комплектующие, оборудование, персонал, кредиты. В отличие от продаж, падение которых может наступить очень быстро, расходы в этом случае так же мгновенно не снизятся. В результате краткосрочный рост продаж вкупе с их падением оборачивается убытками.

Какой общий диагноз лежит в основе всех перечисленных проблем? Это отсутствие в бизнесе системы, начиная от закупки сырья и завершая послепродажной работой с клиентом. Речь идет о системе управления качеством.

Безжалостно констатируем: рост продаж без подобной системы ускорит ваш вылет из бизнеса. Известно, что люди охотнее рассказывают о плохом, чем о хорошем. О достойном качестве один расскажет четырем, а вот на неудовлетворительное пожалуется уже десяти.

Эдвард Деминг, гуру в области качества, говорил: «Выживание вашего бизнеса не является обязательным».

Неприятно, но факт: если вы не можете делать свое дело хорошо — уступите дорогу тем, кто сделает его лучше.

Как не погубить бизнес, увеличив продажи

Увеличить продажи можно достаточно легко. Проводя аналогию со спортом, большинство российских компаний с точки зрения продаж находятся в состоянии нетренированного человека. Если он начнет делать правильные вещи под руководством тренера или самостоятельно, то неизбежно получит результат.

Нарастить объем продаж значительно проще, чем поднять качество. По наблюдениям, текущие продажи в компании неявно приспосабливаются к возможностям выполнения ею заказов.

В 50% случаев руководитель уже на этапе аудита системы продаж понимает две вещи:

  • продажи увеличить реально, для этого нужно просто начать правильно делать то, что не делается вообще;
  • если повысить продажи, компания не справится с возросшим объемом заказов.

По этой причине наращивать продажи опасно, так как это может привести к усилению организационных проблем в бизнесе и распространению о компании негативной информации. Есть ли решение в этой ситуации? Да, и заключается оно в следующем. Сначала — внедрение системы менеджмента качества (СМК), потом — системы продаж.

СМК не только поможет организации справиться с возросшим объемом продаж — она эффективно сократит лишние расходы при снижении продаж в связи с падением рынка. Данный инструмент выгоден и при росте рынка, и в кризис.

Первое возражение, которое обычно возникает, когда речь идет об СМК, — «Зачем нам эти западные штучки, ведь от них одни сложности. Мировыми лидерами мы все равно не станем. Как можно сравнивать, к примеру, „Тойоту“ и АвтоВАЗ?» Однако и «Тойота» когда-то начинала со швейных машинок. Отработав систему менеджмента качества на них, она сумела распространить ее на автомобили, и сейчас является мировым лидером.

Японская история в этом плане очень показательна для отечественных компаний. Дело в том, что до Второй мировой войны Япония воспринималась как полуфеодальная аграрная страна, и словосочетание «японское качество» вызывало улыбку.

Колоссальным скачком качества после 1945 года японцы обязаны американцу Эдварду Демингу, который и научил их управлению качеством. Начинали они с копирования и экспериментов, и лишь потом, овладев базовым уровнем качества, стали применять методы постоянного улучшения, статистические методы и т. д.

Аналогичный путь за последние 20 лет проделал и Китай. Все мы помним, что в 1990-е годы слово «китайское» было синонимом плохого качества. Сейчас это уже в прошлом. К примеру, современные китайские электропоезда по качеству догоняют японские и уж точно превосходят отечественные. Показательно, что наибольшее число сертификатов ИСО 9001 в мире выдано китайским компаниям.

Вывод однозначен: в вопросах качества нужно с чего-то начинать. Предостерегу многих коллег-руководителей: процесс внедрения СМК не начинается и не заканчивается получением сертификата ISO 9001. Реальная система менеджмента качества требует постоянного развития в течение многих лет. Например, компания Siemens, которая почти 30 лет назад сертифицировала СМК, продолжает ее развивать.

Что дает компании СМК? Она позволяет построить совокупность бизнес-процессов, качество которых становится стабильным. Иными словами, и вам, и вашим контрагентам становится ясно, чего от вашей компании можно ожидать.

Как внедрить систему менеджмента качества

Есть много разнообразных СМК. Начинать нужно с простых и постепенно переходить к более сложным. Таким, как, к примеру, «Шесть сигм» компании Motorola. Иначе неизбежно разочарование от результатов.

Аналогично происходит в спорте. Если вы абсолютный новичок, то сразу чемпионом мира вы не станете, и начинать стоит с утренних пробежек. Например, те, кто в жизни не бегал и вдруг решил пробежать марафонскую дистанцию, не делают это сразу — в 99% случаев подобное закончится госпитализацией. Сначала начинают просто бегать, потом пробегают марафон, потом улучшают результаты.

Лучший подход — внедрять СМК поэтапно. Рассмотрим, какие этапы существуют в этом интересном процессе.

Этап 1. Оценочный аудит. На этой стадии сотрудники компании или опытные консультанты с «незамыленным» взглядом оценивают, что в организации хорошо, а что плохо с точки зрения СМК. Собирается информация о системе менеджмента качества, изучаются производственная и управленческая цепочки, взаимоотношения между подразделениями, оцениваются документы и производится опрос персонала. После этого составляется отчет о том, что в компании хорошо, а что плохо, и в каком направлении нужно двигаться, чтобы устранить второе и закрепить первое.

Этап 2. Обучение. Для того чтобы предпринимать дальнейшие шаги, необходимо обучить персонал подходам, правилам, методам и инструментам СМК.

Обучение происходит на нескольких уровнях: топ-менеджмент (стратегия внедрения СМК), средний управленческий персонал (качество работы подразделений), исполнители (качество производимой продукции). На каждом уровне затрагивается свой круг вопросов, ведь то, что должен знать производственный мастер, необязательно знать генеральному директору, и наоборот.

Вводится категория людей, которые будут заниматься внутренним аудитом СМК, — исполнители выбираются из числа персонала. Им передаются знания, как планировать и проводить аудит, оформлять его результаты.

Этап 3. Разработка СМК. Она осуществляется силами собственного персонала или сторонними консультантами. Второй вариант лучше, поскольку подразумевает свежий взгляд, опыт внедрения СМК на других предприятиях, высокую компетентность и базу знаний.

Это самый бюрократический этап, поскольку требуется разработать множество документов. В них фиксируются взаимоотношения между подразделениями, кто за что отвечает, что и каким образом делается. Это уже повышает стабильность организации, ведь результат работы любого подразделения становится известен.

Первый и главный документ — руководство по качеству. Кроме него, есть документированные процедуры, а также записи о качестве — результаты действия организации, по которым можно оценить улучшения и ухудшения.

Если сотрудники обучены, то разработка данных документов значительно упрощается. Людям не нужно рассказывать, что это за бюрократия и для чего она нужна. На соответствующем уровне ставятся задачи по созданию документов, персонал понимает, что в них должно быть отражено, и сам охотно их составляет.

Этап 4. Внедрение СМК. Документы вводятся в обращение, оценивается результат. На этой стадии появляется «скелет» СМК, который постепенно обрастает «мясом». Это необходимый минимум, но нет предела совершенству — в будущем документы будут постоянно развиваться.

Чем крупнее организация — тем больше требуется документов и времени на их разработку. Счет идет на месяцы. Возникает масса нюансов. Это и есть внедрение, то есть «притирка», выявление несоответствий, неправильной постановки задач и взаимодействия подразделений. Со стороны персонала сыплются жалобы на лишнюю бюрократию, на то, что консультанты заставляют писать разные инструкции и т. д.

Приводится удивительный по своей «сермяжной» логике аргумент: «Все эти инструкции были в СССР, сейчас мы и без них нормально работаем, а вы все обратно возвращаете!» Может быть, тот, кто так считает, действительно хорошо устроился в «зоне комфорта», однако ваша компания от этого работает только хуже. Не позволяйте такой аргументации со стороны сотрудников сбить вас с толку.

Если инструкций для персонала нет, то нет и организации — есть хаос из людей и информации. В этой «мутной воде» отлично устраиваются те, кто не хочет работать, а привык лишь получать зарплату. Организация — это совокупность людей, для которых определено, кто что делает и кто за что отвечает, чтобы поставленные цели достигались. Если этого нет, то это не организация, а клуб по интересам.

Этап 5. Оценка внедрения. Проводится анализ СМК со стороны руководства, выявляется, насколько она внедрена и результативна. Здесь на помощь приходит внутренний аудит: собирается информация, что сделано, а что — нет, насколько хорошо реализовано задуманное, достигли ли того, чего хотели. На этом этапе консультанты могут провести предсертификационный аудит, чтобы выяснить, готова ли компания к сертификации СМК.

Этап 6. Сертификация СМК. Сертификация — это подтверждение независимой третьей стороной, что СМК компании соответствует стандарту. Сертификат показывает, что система менеджмента качества внедрена и работает и что на вас можно рассчитывать как на контрагента, который может обеспечить должное качество продукта.

Существует как российская, так и международная сертификация. Для внутреннего рынка достаточно первой. Вторая сложнее и дороже и предназначена для тех, кто работает на экспорт.

Процесс начинается с выбора органа по сертификации (ОС), определения сроков и стоимости, заключения с ним договора и планирования этапов работы. Сначала ОС знакомится с документами организации по СМК. Если его все устраивает — в организацию приезжают аудиторы и изучают, насколько в действительности выполняются требования документов, опрашивают персонал. По результатам составляется отчет о несоответствиях, если они есть, и план их устранения.

На основании того, что увидели аудиторы, ОС решает, выдавать сертификат или нет. Он выдается на три года. Каждый год проводится инспекционный контроль, цель которого — убедиться, поддерживаете ли вы свою СМК в работоспособном состоянии. По его итогам ОС подтверждает или приостанавливает действие сертификата.

Этап 7. Поддержка СМК. Это изменение документации, постоянное развитие системы менеджмента качества, внедрение новых инструментов и методов. На этой стадии силами сотрудников проводится внутренняя оценка СМК и уже возможно внедрение системы продаж.

Результатом описанного процесса, который занимает от 3 до 12 месяцев, становится действительно работающая СМК компании. Уже сам факт ее внедрения способствует росту продаж за счет устранения потерь на ранее неэффективных этапах. После этого организация готова к дальнейшему многократному росту продаж без потери качества.

Заключение

Часто руководитель хочет увеличить продажи, не задумываясь, справится ли компания с возросшим объемом без потери качества. Работает простая логика: больше продаж — больше денег. На самом деле это далеко не всегда так.

Попытка увеличить объем реализации без внедрения системы менеджмента качества приведет к росту затрат, потерь из-за брака, к проблемам в логистике, к негативной репутации компании и падению продаж.

График роста продаж, возможно, будет показывать, что у вас все хорошо. Однако затраты начнут расти и могут даже привести к убыткам, а эффект от увеличения продаж будет отрицательным. Есть достаточно примеров, когда рост губил компанию.

Продажи увеличить несложно, особенно на российском, неконкурентном рынке, — достаточно начать делать нужные вещи правильно. Однако перед тем как наращивать объемы реализации, жизненно необходимо внедрить СМК.

Начать можно с малого — стандарта ISO 9001. Он не является чем-то уникальным, как его обычно воспринимают в России. Это — тот минимум, без которого, например, в развитых странах с компанией просто не будут разговаривать. ISO 9001 не содержит каких-то великих идей — он опирается на здравый смысл, наилучшие практики, которые позволяют компании выживать на конкурентном рынке. Это стартовая планка, входной билет на рынок. Как знание русского языка, чтобы с вами можно было разговаривать и понимать друг друга.

СМК — это элементарное наведение порядка в организации, приводящее к снижению внутренних потерь. Когда это состояние достигнуто — организация готова к многократному увеличению продаж.

Смотрите видео выше, на YouTube или слушайте аудио в подкасте.  Другие видео-статьи смотрите на YouTube или на сайте. Если вы любите аудио, слушайте подкаст «Ваш бизнес — это продажи». Чтобы получать уведомления о новых видео про продажи, подпишитесь на мой YouTube-канал. Другие видео, подкасты, интервью и статьи по продажам смотрите на моем сайте.

About The Author
- основатель и ведущий.